Аудит и контроллинг. Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять вн
Аудит и контроллинг персонала организации Девятовская И. В. , к. психол. н. , доцент кафедры акмеологии и менеджмента
Тема 4. Исследовательские подходы и инструментарий проведения аудита персонала 1. Исследовательские подходы к аудиту персонала. 2. Инструментарий проведения аудита персонала. 3. Технология проведения аудита персонала. Характеристика основных элементов. 2 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально трудовых отношений. 3 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Наиболее важными подходами к прикладному исследованию состояния управления персоналом, являются: 1. Сравнительный подход; 2. Привлечение внешних экспертов; 3. Статистический подход; 4. Подход соответствия; 5. МВО подход (management-by-objectives). 4 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 1. Сравнительный подход Аудитор использует в качестве модели другую компанию и сравнивает результаты деятельности службы УП или конкретных программ с аналогичными в другой организации. Это позволяет обнаружить области необходимого усовершенствования. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить показатели абсентеизма, текучести и уровня зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая либо новая процедура вводится впервые. 5 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 2. Привлечение внешних экспертов Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Это может помочь диагностировать причину проблем. В настоящее время внешнее сравнение является наиболее популярным подходом при оценке действий и услуг персонала. 6 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 3. Статистический подход Подход основывается на информационной системе компании. По материалам существующих отчетов аудитор формирует статистические стандарты, с помощью которых могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом, чтобы, таким образом, раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. 7 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 4. Подход соответствия Данный подход рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании (вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников и т. д.). Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудитор ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм, определяя, насколько согласованы с политикой компании и правовыми предписаниями. Цель – гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. 8 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 5. МВО подход (management-by-objectives, управление по целям) МВО (management-by-objectives) подход характеризуется постановкой определенных целей, выполнение которых может быть измерено. Используется специалистами в области управления персоналом и линейными менеджерами, и позволяет урегулировать цели и области их ответственности. Аудитор исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. , что позволяет обнаружить и зафиксировать области недостаточного выполнения. Подход популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом. 9 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Подход Сравнительный подход Привлечение внешних экспертов Статистический подход Подход соответствия МВО подход (management-byobjectives) 10 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения
2. Инструментарий проведения аудита персонала Независимо от выбранного подхода, аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Основной инструментарий аудита персонала: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом организации. 11 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: Интервью Наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам (например, «выходное интервью»). В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. 12 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анкетные опросы и обзоры Это один из наиболее объективных и экономичных подходов, так как позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Опросы представляют собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. В случае регулярности таких обследований аудитор может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. 14 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о безопасности и здоровье определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового кодекса РФ и норм здоровья. 15 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Если модель обнаружена, то специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении. 16 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение системы вознаграждений: Аудитор тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами. Права человека: Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые и др.). 17 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение кадровой политики и программ: Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение. Уровень конфликтности: сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обуче нию, премированию или другим социальным программам? Текучесть/абсентеизм: Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом. 18 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Повышение квалификации: улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы? Продвижение по службе: какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат? Подбор персонала: зависит ли качество работы новичков от источника подбора? являются ли затраты на подбор и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? 19 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Учет работников: содержатся ли картотека работников в должном порядке? содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? разумен ли карьерный рост для данного работника? является ли данный работник источником нарушения дисцип лины или межличностных проблем? Специальные программы: достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? 20 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 21 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. Внешние сопоставления дают аудитору перспективу, с позиций которой могут быть оценены действия организации. Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно практического характера. Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда. 22 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Например, Федеральная служба государственной статистики предоставляет следующую информацию: статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости; статистика численности, заработной платы, условий труда работников данные предприятий и организаций; расчеты баланса трудовых ресурсов; расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников. 23 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: эксперименты в области управления персоналом Это инструмент доступен службам управления персоналом и аудиторам. Идеальный проект исследования - «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях. Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями: многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента; вовлеченные же могут чувствовать, что ими манипулируют. Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации. 24 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: резюме Значительную часть времени аудиторская команда посвящает аналитической работе с полученными данными. Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором с позиции максимизации его эффективности. 25 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий аудита персонала Инструментарий Интервью Анкетные опросы и обзоры Анализ официальных документов Внешняя информация Эксперименты в области управления персоналом 26 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения
2. Инструментарий проведения аудита персонала: кейс В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 27 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 2. Подготовительный этап 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 4. Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации 28 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 29 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 1. 1. Определение целей и задач аудита персонала организации 1. 2. Выбор целевых показателей аудита персонала
3. Технология проведения аудита персонала 2. 1. Предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом 2. Подготовительный этап 2. 2. Определение аудиторского риска 2. 3. Составление общего плана и программы проверки 30 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 3. 1. Анализ текущего состояния показателей системы управления персоналом 3. 2. Анализ отклонений от оптимальных значений показателей 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 3. 3. Выявление причин отклонений 3. 4. Сопоставление значений показателей системы управления персоналом текущего и предыдущего периодов 3. 5. Анализ причин изменений 3. 6. Составление аудиторского заключения 31 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска Аудиторский риск – это вероятность того, что аудитор ошибается, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. 32 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) В аудиторские риски входят: Неотъемлемый риск (НР) Контрольный риск (КР) Риск необнаружения (РН) Кроме того, также необходимо учитывать: Юридические риски (ЮР) Производственные риски (ПР). 33 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Мультипликативная модель оценки аудиторского риска: АР= (НР)×(КР)×(РН)×(ЮР)×(ПР) Оценка рисков производится экспертным методом (не менее трех экспертов). 34 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Шкала оценки аудиторского риска, в %: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск скорее всего не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск скорее всего проявится; 100 – риск наверняка реализуется. 35 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 3. Составление общего плана и программы проверки Общий план аудита персонала № п/п Определение Исполнитель Трудозатраты типа АП, (лицо или (число планируемые лица, человеко-дней виды работ или осуществляющ или человековиды ие данный вид часов, деятельности работ) необходимых (подробное для описание) выполнения данного вида работ) 36 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Срок Примечание исполнения (отметки о или период, выполнении на данного протяжении вида работ) которого следует выполнить данный вид работ
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение – это документ о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. 37 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 1) Реквизитная часть – наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице; 2) Вводная часть – перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода, за который идет проверка ее состава; 38 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 3) Аналитическая часть – тип аудита персонала, описание: организации, стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы УП; определение главных оценочных значений, оценку состояния внутреннего контроля, оценку аудиторских рисков, оценку системы УП по основным направлениям; 4) Итоговая часть – выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений. 39 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала – для руководства организации, для службы управления персоналом, для линейных руководителей. 40 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
Задание к следующему занятию: 1. Принести данные с основными трудовыми показателями в Вашей организации. 41 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015
Задание к следующему занятию: 1. Взять учебник Одегова Ю. Г. , Никоновой Т. В. Аудит и контроллинг персонала. 2. В этом учебнике проанализировать раздел, описывающий аудит персонала по направлению, которое указано в теме вашей ВКР. 3. На основании проведенного анализа составить «Общий план аудита персонала» , который обязательно должен включать необходимые для аудита показатели. 4. На следующем занятии представить группе этот план аудита. 42 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015
АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ
Аудит как форма экономического финансового контроля в условиях рыночной экономики приобретает все большую значимость с учетом тенденции усложнения систем учета, контроля и менеджмента. Также растет квалификация лиц, принимающих решения на основе финансовых показателей, и увеличиваются соответствующие данной квалификации требования к информационному обеспечению принятия решений. Поэтому теория и практика вырабатывают новые формы аудита, отвечающие современным потребностям данных систем и различных пользователей экономической информации. Инновации как сложный процесс предполагают широкий спектр действий, связанных с их разработкой, внедрением и контролем. Объектом изменений становятся технологии различного характера (производственного, управленческого, маркетингового и пр.), как правило, предпринимаемые в комплексе. Эти действия оказывают влияние на финансовое состояние и финансовые результаты деятельности организации, которые отражаются в системе бухгалтерского учета. Соответственно в массиве учетных показателей могут быть выделены индикаторы инновационной деятельности организации. Процесс выявления таких индикаторов, оценки их состояния и динамики, прогнозирования представляет собой сложную учетно-аналитическую задачу.
В последнее десятилетие на международном, национальном, отраслевом и внутрифирменном уровнях большое внимание стали уделять аудиту, ориентированному на менеджмент. Формы такого аудиторского контроля различны. Так, в рамках управления организацией сформировался управленческий (операционный) аудит. Рассмотрим особенности данных видов проверок и их роль в современной экономике.
В системе нормативного регулирования аудиторской деятельности понятие управленческого (операционного) аудита не приводится, поскольку аудит в юридическом смысле ориентирован на проверку бухгалтерского учета и бухгалтерской (финансовой) отчетности. Критерием качества такого учета и отчетности служат нормативно-законодательные акты в области бухгалтерского учета. Управленческий аудит ориентирован на потребности менеджмента, поэтому критерий качества управленческой информации - это необходимость, достаточность и релевантность такой информации для принятия и контроля выполнения управленческих решений. Сравнительная характеристика таких подсистем, как аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности (далее - финансовый аудит) и управленческий аудит, представлена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика финансового и управленческого аудита
| Признаки | Подсистемы аудита в широком смысле |
|
| финансовый аудит | управленческий аудит |
|
| Степень | ||
| аудита как вида | На международном уровне - | То же (но в части |
| аудита как процесса | Принципы и основные | Базовые требования |
| Область проверки | Бухгалтерский | Любая информация, полезная |
| Пользователи | В основном внешние по | Внутренние пользователи - |
| Цель аудита | Выразить мнение аудитора | Подготовить выводы |
| Процедуры аудита | Инспектирование, | Используются процедуры |
| Документирование | Установлены требования к | Могут использоваться |
| Форма представления | Аудиторское заключение | Определяется аудитором |
| Доступность | Результаты публичны | Результаты конфиденциальны |
Таким образом, в системе нормативного регулирования аудиторской деятельности в Российской Федерации управленческий аудит может рассматриваться как один из видов сопутствующих аудиту услуг. Федеральные стандарты аудита (в России) и международные стандарты аудита (для международных услуг) разрешают аудиторам выполнять любую работу в области экономических услуг, прямо не запрещенную каким-либо нормативным актом. По характеру действий аудитора управленческие сопутствующие услуги являются комбинированными, так как могут совмещать как услуги контроля (например, оценку экономической эффективности инвестиционной программы предприятия или методики калькулирования себестоимости продукции), так и информационные услуги (например, проведение семинара по современным методикам управленческого калькулирования себестоимости продукции или методам оценки инвестиций), а также услуги действия (например, подготовка пробной калькуляции себестоимости продукции исходя из нескольких перспективных методик расчетов или расчет окупаемости инвестиций несколькими методами).
По отношению к организации, которой оказываются аудиторские услуги, управленческий аудит может быть внешним и внутренним. В первом случае управленческий аудит проводится индивидуальными аудиторами или аудиторскими организациями по отношению к другой организации или физическому лицу - индивидуальному предпринимателю. Такого рода услуги должны соответствовать положениям Правила (стандарта) аудиторской деятельности "Характеристика сопутствующих аудиту услуг и требования, предъявляемые к ним" (одобрен Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте Российской Федерации 18 марта 1999 г., Протокол N 2), а также применимым в конкретном случае федеральным правилам (стандартам) аудиторской деятельности.
Во втором случае управленческий аудит рассматривается как подсистема системы внутреннего аудита организации, когда управленческий аудит проводится сотрудниками проверяемого хозяйствующего субъекта. Однако, в силу того что проверяемая информация позволяет при грамотном использовании обеспечить клиенту конкурентные преимущества перед прочими участниками рынка, и внешние, и внутренние управленческие аудиторы должны сохранять коммерческую (и шире - аудиторскую) тайну. Соответствующий пункт целесообразно закрепить в договоре на оказание сопутствующих аудиту услуг (доля внешнего управленческого аудита) и в трудовом договоре (для внутреннего управленческого аудита).
Из особенностей двух рассмотренных способов проверки следует, что, как правило, внешний аудит носит дискретный (периодический) характер, а внутренний аудит может быть непрерывным. Поэтому для текущего контроля однотипных операций в крупной организации может быть создан отдел управленческого аудита или сектор управленческого аудита в составе отдела внутреннего аудита. Такой отдел в ходе плановых проверок осуществляет текущий контроль и выявляет отклонение индикативных показателей от заданных плановых или общепринятых нормативных уровней. Для решения сложных вопросов, требующих консультаций специалистов с большим опытом разнонаправленной работы, целесообразно привлекать внешних управленческих аудиторов.
При анализе инноваций и связанных с ними хозяйственных операций используются не только внутренние данные и рыночные предложения для организации (например, в операционном анализе по методу маржинальной прибыли), но и сведения об аналогичных и альтернативных проектах, реализуемых другими организациями. Последние сведения являются основой для так называемого бенчмаркинга - сравнения с другими участниками рынка, продуктами, сегментами рынка и прочими внешними показателями с целью оценки рыночных возможностей и угроз для фирмы. Такая информация накапливается в крупных аудиторских организациях в ходе оказания ими услуг различного характера. Обычно данные являются конфиденциальными (если они не разглашены самим владельцем информации или от него не получено соответствующее разрешение на использование и включение в открытые базы данных). Но аудиторская организация может использовать такую закрытую информацию для сопоставлений (без разглашения источника сведений и наименований владельцев информации). Кроме того, крупные консультационно-аудиторские фирмы проводят анализ рынков на основе открытых данных и продают полученные результаты. Таким образом, клиент получает более компетентное и обоснованное мнение о возможностях рынка, чем если бы он полагался только на собственную внутреннюю и открытую внешнюю информацию (например, финансовую отчетность конкурентов). В этом заключается преимущество внешнего управленческого аудита перед внутренним. Вместе с тем внутренние аудиторы лучше осведомлены о специфике деятельности своей организации. Поэтому при проведении внешнего аудита они должны быть задействованы в качестве консультантов внешних аудиторов.
Единого определения управленческого аудита не существует. Отдельные авторы приводят собственную трактовку этого термина. Так, отмечается, что управленческий аудит - это объективная, независимая, информационная и конструктивная оценка эффективности достижения предприятием поставленных целей и разработанной политики для выявления существующих и потенциально слабых и сильных сторон всех функций и операций, выполняемых хозяйствующим субъектом, и выработки рекомендаций по устранению недостатков.
Управленческий (операционный) аудит, аудит результатов представляется как проверка любой части процедур и методов функционирования предприятия для оценки производительности и эффективности. Выделяются финансовый, управленческий аудит и аудит на соответствие.
Согласно докладу Специального комитета по операционному и управленческому аудиту при AICPA (Американской ассоциации дипломированных общественных бухгалтеров) операционный аудит (аудит результатов, или управленческий аудит) - это изучение аудиторами операций компании с целью дать рекомендации по экономичному и продуктивному использованию ресурсов, результативному достижению целей и осуществлению деятельности компании]. Управленческий аудит также иногда называют эксплуатационным аудитом.
Управленческий аудит может быть разделен на три направления в соответствии с видами деятельности организации, которые используются и в бухгалтерском учете: оперативный аудит (аудит текущей деятельности), инвестиционный аудит (аудит инвестиционной деятельности), финансовый аудит (аудит мобилизационной деятельности). Отличия данных направлений управленческого аудита представлены в табл. 2.
Таблица 2
Отличительные признаки направлений управленческого аудита
| Отличительные | Направления управленческого аудита |
||
| оперативный аудит | инвестиционный аудит | финансовый аудит |
|
| Объект | Обычные виды | Инвестиционные | Операции по |
| Методы аудита | Маржинальный | Анализ структуры | Анализ структуры |
| Пользователи | Отделы снабжения, | Инвестиционные | Отдел мобилизации |
Ценность данного подхода к аудиту заключается в его интеграции не только с системой бухгалтерского и управленческого учета, но и с концепцией менеджмента центров ответственности, которые также выделяются по видам деятельности, а именно: центры затрат, доходов и прибыли ориентированы на текущую деятельность, центры инвестиций - на инвестиционную, центры финансирования - на финансовую.
Таким образом, методы управленческого аудита также можно классифицировать по областям аудита (анализ текущей деятельности, инвестиционный анализ, анализ финансирования). Соответственно, для каждого направления аудита выделяются специфические инструменты аналитического исследования экономических процессов и связанные с ними группы финансовых (шире - и нефинансовых) индикаторов.
По временному горизонту аудируемая информация подразделяется на прошлую (историческую), текущую (оперативную) и перспективную (прогнозную). Соответственно аудиторы могут применять методы финансового аудита и традиционного анализа финансовой отчетности (в отношении исторических данных); методы оперативного анализа (в том числе в форме анализа точки безубыточности при принятии решения "производить/покупать"); приемы планирования и прогнозирования, в том числе экстраполяции экономической информации.
По дальности планирования управленческий аудит может быть тактическим (краткосрочным) и стратегическим (долгосрочным). В зависимости от полноты охвата управленческих вопросов может быть выделен комплексный управленческий аудит (отражающий все аспекты деятельности проверяемой организации в соответствии с приведенной выше классификацией видов аудита) и тематический управленческий аудит (реализующий отдельные программы, например только инвестиционный аудит или только оценку исторической информации).
Полный комплекс методик обработки информации для принятия управленческих решений может рассматриваться как контроллинг. Этот термин обычно соответствует европейскому аналогу американского управленческого учета. Однако если представить все рекомендуемые в рамках контроллинга приемы как связанную методику, то контроллинг будет включать не только собственно учет, анализ, контроль и планирование финансовой информации, но также и чисто управленческие приемы, права использования которых делегируются аналитикам разного уровня. Примером таких управленческих полномочий является принятие решения в форме выбора варианта действий из предложенных в результате анализа какой-либо хозяйственной ситуации. Перечень наиболее часто упоминаемых в специальной литературе методик контроллинга, сгруппированных по дальности охватываемых плановых периодов, представлен в табл. 3. Список методик в табл. 3 не является исчерпывающим и для каждой организации зависит от особенностей ее видов деятельности, а также принятых политики и программы управления, в том числе контроля над управляемыми показателями. Все указанные способы анализа могут быть интегрированы в систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или другую систему управляемых индикаторов организации.
В заданном контексте контроллинг воспринимается как комплекс приемов управленческого учета и управленческого аудита. Инновации охватывают все виды деятельности организации, поэтому методики их оценки также должны охватывать все перечисленные в табл. 3 направления деятельности.
Таблица 3
Методики контроллинга по способам анализа
| Оперативный анализ | Тактический анализ | Стратегический анализ |
| Объект анализа - текущая деятельность |
||
| Маржинальный анализ | Маржинальный анализ | Маржинальный анализ |
| Объект анализа - инвестиционная деятельность |
||
| Анализ суммы | Бюджетирование | Анализ сильных и слабых |
| Объект анализа - финансовая деятельность |
||
| Анализ суммы | Бюджетирование | Бюджетирование (по |
При создании системы финансовых индикаторов, в том числе показателей качества инноваций, может быть полезным подход, принятый в аудите эффективности. Целевая направленность аудита эффективности в западных странах обозначается как три Е: экономичность (economy), продуктивность (efficiency) и результативность (effectiveness). Экономичность рассматривается как снижение затрат при сохранении требуемого качества ресурсов, продукции. Продуктивность означает оптимальный результат на вложенные ресурсы. Результативность отражает степень достижения целей организации (как общих, так и предельно детализированных).
В системе финансовых критериев коммерческих организаций лесного сектора перечень критериев эффективности по видам деятельности может иметь вид, представленный в табл. 4.
Таблица 4
Критерии эффективности по видам деятельности организации
| Виды | Критерии эффективности |
||
| экономичность | продуктивность | результативность |
|
| Текущая | Снижение затрат на | Рост прибыли от | Рост показателей |
| Инвестиционная | Снижение затрат | Рост | Рост показателей |
| Финансовая | Снижение стоимости | Рост | Рост показателей |
Перечень должен рассматриваться в контексте конкретной инновационной программы. Например, сокращение ставки дивиденда на акцию в акционерных обществах может быть предпринято только в краткосрочном периоде, так как долгосрочное сокращение выплат без объяснения причин и одобрения программы инноваций акционерами приведет к тому, что акционеры начнут продавать акции. Это, в свою очередь, при массовом характере продаж может привести к банкротству организации (если не найдется покупателей на рынке и организации придется выкупать собственные акции, а свободных ликвидных средств на это окажется недостаточно из-за ограничения доступа к внешним ресурсам вследствие снижения кредитного рейтинга организации по той же причине - снижения спроса и цены на ее акции).
Каждый из трех критериев эффективности также может быть представлен в разрезе оперативных (на день, неделю, месяц, квартал и т.п.), краткосрочных (например, до года) и долгосрочных (например, на весь срок реализации инновационной программы) индикаторов.
Любая комплексная инновационная программа должна предусматривать действия и результаты (последствия планируемых действий) по всем направлениям работы организации. Поэтому управленческий аудит также должен быть комплексным и особенно полезен в реализации инновационных проектов. Значимость управленческого аудита инновационных проектов особенно велика, поскольку такие проекты являются высокорисковыми и требуют концентрации большого количества разнообразных ресурсов. Соответственно, должен быть организован надлежащий (по характеру действий), достаточный (по объему процедур) и релевантный (значимый для принятия решений) контроль над их привлечением и использованием.
Таким образом, создание собственной модели комплексной финансовой оценки на основе приемов управленческого аудита, аудита эффективности и контроллинга позволит организации лесного сектора разработать и реализовать наиболее полезную для нее инновационную стратегию развития. При этом аудиторская организация может разработать типовую программу управленческого аудита, в том числе инновационных проектов, отражающую передовые технологии анализа, аудита, контроллинга, менеджмента. В этом контексте и для аудитора, и для его клиента само внедрение управленческого аудита может рассматриваться как инновационный управленческий процесс.
Уральский социально-экономический институт
Академии труда и социальных отношений
Контрольная работа по дисциплине:
"Аудит и контроллинг персонала"
вариант № 3
Выполнила
студентка
группы ЭЗ – 504
Воложенина Евгения
Анатольевна
г. Челябинск
Введение
2. Инструментарий проведения аудита персонала
2.1 Интервью
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
2.3 Анализ отчетов
2.4 Внешняя информация
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
3. Нормативы прямых затрат труда
Заключение
Список литературы
Введение
Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.
Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:
· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;
· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;
· текучесть кадров;
· соблюдение трудовой дисциплины;
· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".
Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".
Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации
Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.
1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").
Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.
Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Итак, аудит персонала:
· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
· повышает профессиональный имидж службы УП;
· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
· уточняет права и обязанности службы УП;
· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
· выявляет основные кадровые проблемы;
· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.
Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.
Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).
Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.
Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:
· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.
Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:
· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.
Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.
Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.
· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.
· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.
· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Уральский социально-экономический институт
Академии труда и социальных отношений
Контрольная работа по дисциплине:
"Аудит и контроллинг персонала"
вариант № 3
Выполнила
студентка
группы ЭЗ - 504
Воложенина Евгения
Анатольевна
г. Челябинск
2010г.
Введение
2. Инструментарий проведения аудита персонала
2.1 Интервью
2.3 Анализ отчетов
2.4 Внешняя информация
Заключение
Список литературы
Введение
Персонал организации -- это главная ценность, основное в понимании процесса управления.
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.
Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:
· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;
· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;
· текучесть кадров;
· соблюдение трудовой дисциплины;
· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита -- аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".
Аудит персонала -- это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".
Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации
Объект -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.
1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").
Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.
Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.
Итак, аудит персонала:
· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
· повышает профессиональный имидж службы УП;
· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
· уточняет права и обязанности службы УП;
· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
· выявляет основные кадровые проблемы;
· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.
Внутрифирменное управление персоналом -- это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.
Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).
Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.
Концепция управления персоналом -- это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:
· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.
Главная функция руководства персоналом -- непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:
· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.
Субъект руководства персоналом -- линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.
Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.
· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.
· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.
· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.
Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:
· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;
· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;
· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.
Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:
· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;
· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;
· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.
Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.
Возможности аудита персонала
Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование -- как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.
Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.
Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.
Итак, аудит персонала -- это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.
Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.
Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:
· нацеленность на общеорганизационную эффективность;
· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
· независимость аудитора по отношению к организации;
· профессионализм в выполнении проверки.
В мировой практике аудит персонала -- это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.
Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала
Объект аудита персонала -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет аудита персонала -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен -- аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.
Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:
· нахождение проблем в области управления персоналом;
· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.
Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1 Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2601. с. 622. .
Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.
Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.
Таблица 1 Классификация типов аудита персонала
|
Признак классификации |
Тип аудита персонала |
Основные характеристики |
|
|
Периодичность проведения |
Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени |
||
|
Оперативный (специальный) |
Проводится по оперативному распоряжению руководства |
||
|
Регулярный |
Проводится через определенные промежутки времени |
||
|
Панельный |
Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах. |
||
|
Полнота охвата изучаемых объектов |
Охватывает все объекты. |
||
|
Локальный |
Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект |
||
|
Тематический |
Включает все объекты, но по одной тематике |
||
|
Методика анализа |
Комплексный |
Используется весь арсенал методов |
|
|
Выборочный |
Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке. |
||
|
Уровень проведения |
Стратегический |
Оценка производится на уровне высшего руководства |
|
|
Управленческий |
Оценка производится на уровне линейных руководителей |
||
|
Тактический |
Оценка производится на уровне службы управления персоналом. |
||
|
Способ проведения проверки |
Проводится силами сторонних специалистов (организаций) |
||
|
Внутренний |
Проводится работниками самой организации. |
Рис. 2. Процесс аудита персонала
2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА
Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.
Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:
· интервью;
· анкетные опросы и обзоры;
· анализ официальных документов;
· внешняя информация;
· эксперименты в области управления персоналом.
2.1 Интервью
В аудите персонала интервью -- наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.
Разновидность интервью -- такой полезный источник информации как "выходное" интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.
Пример
Форма Выходного интервью
"ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ".ФИО работника ______________________________ Дата приема ____________ |
|
|
ФИО интервьюера ____________________________Дата интервью___________ |
|
|
ФИО менеджера _____________________________ Отдел __________________ |
|
|
1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ____ |
|
|
____________________________________________________________________ |
|
|
2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? ____________________________________________________ |
|
|
б) условий вашего труда? _____________________________________________ |
|
|
в) вашей компетентности в работе? ____________________________________ |
|
|
г) обучения, обеспеченного вам компанией?_____________________________ |
|
|
д).вашей зарплаты?__________________________________________________ |
|
|
e) предоставляемых компанией льгот и услуг?____________________________ |
|
|
ж) помощи со стороны вашего менеджера?_______________________________ |
|
|
2. Какова главная причина вашего ухода из компании? ________________________________________________________________ |
|
|
3. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода? ________________________________________________________________ |
|
|
4. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму "Приборы для Кухни" наиболее привлекательным для работы местом? ________________________________________________________________ |
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов -- это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.
Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- "обзор отношений". Это многостраничное "бумага и карандаш" (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.
Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.
|
МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ |
|
|
· Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой? · Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? · Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета? |
|
|
МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ |
|
|
· Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? · Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? · Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)? |
|
|
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ |
|
|
· Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого? · Считают ли работники, что они "делают карьеру" или просто выполняют работу? · Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника? · Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? · Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах? · Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? · Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями? |
2 .3 Анализ отчетов
Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:
ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.
Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.
Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:
· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?
· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?
Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.
ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
· Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?
· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
· Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?
Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и, прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.
ПРАВА ЧЕЛОВЕКА
· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?
· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?
· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?
Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).
ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ
· Достигает ли каждая программа заявленных целей?
· Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?
Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.
УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ
· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?
ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ
· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?
· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?
Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
· Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?
ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ
· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?
· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?
· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?
· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?
УЧЕТ РАБОТНИКОВ
· Содержатся ли картотека работников в должном порядке?
· Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?
· Разумен ли карьерный рост для данного работника?
· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ
· Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?
2.4 Внешняя информация
Другой инструмент контрольной бригады -- внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.
Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.
Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.
Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -- "полевой" эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.
Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина -- экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.
Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют (вспомним Хоторнские эксперименты).
Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.
3. Нормативы прямых затрат труда
Нормативы по труду -- это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе, разработанные на основе заранее проведенных исследований и предназначенные для многократного использования при расчете конкретных норм затрат труда применительно к определенным организационно-техническим условиям.
По нормативам определяются обоснованные нормы труда на работы, выполняемые на различных рабочих местах, предприятиях и в различных отраслях промышленности. Нормативы являются основой внедрения наиболее производительных режимов работы оборудования, совершенствования организационно-технических условий производства и трудовых процессов.
Применение нормативов по труду обеспечивает единство в нормах труда на аналогичные работы, выполняемые на предприятиях. Кроме того, установление норм по имеющимся на предприятии нормативам существенно уменьшает затраты труда на оперативное нормирование-Качество нормативов существенно влияет на уровень и качество норм труда. Поэтому нормативы по труду должны отвечать следующим основным требованиям:
- соответствовать современному уровню развития техники, организации труда и производства, учитывать методы и приемы работы лучших рабочих;
- по степени укрупнения и точности соответствовать техническим; технологическим и организационным условиям того типа производства, для которого они предназначены (массового, крупносерийного, серийного, мелкосерийного и единичного);
- правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность отдельных элементов процесса и операции в целом:
- охватывать наиболее распространенные варианты выполнения работ, быть удобными для расчета норм.
Согласно своему назначению применяемые нормативы делятся на четыре группы: нормативы режимов работы оборудования, нормативы времени, нормативы обслуживания, нормативы численности.
Нормативы режимов работы оборудования и нормативы времени предназначены для определения нормы времени на производство единицы продукции (работы). Нормативы обслуживания и численности используются для расчета норм обслуживания и общей численности работающих, выполняющих в течение года определенный объем работ по выпуску продукции, управлению агрегатами, аппаратами.
По назначению среди нормативов по труду на первое место поставлены нормативы режимов работы оборудования. Это большой раздел нормативного хозяйства, потому что в условиях научно-технического прогресса постоянно совершенствуется техника, осваиваются новые виды сырья и материалов, появляется новый режущий, формообразующий и доводочный инструмент, внедряются лазерные, ультразвуковые и криогенные процессы. При большом разнообразии технических условий требуются нормативные справочники, охватывающие как новые, так и традиционные процессы.
В зависимости от структуры затрат рабочего времени выделяются нормативы: основного (технологического) времени; вспомогательного времени; времени на обслуживание рабочего места" времени на отдых и личные надобности; подготовительно-заключительного времени.
Нормативы обслуживания определяют затраты труда на обслуживание единицы оборудования, рабочего места, производственной бригады и т.п. По этим нормативам рассчитывается явочная численность рабочих, необходимая для выполнения конкретного объема работы.
Нормативы численности -- это регламентированная численность работников профессионально-квалификационного состава требуемая для выполнения единицы или общего объема работ.
По сфере применения нормативы по труду дифференцируются на межотраслевые, отраслевые и местные.
Межотраслевые нормативы предназначены для Нормирования труда рабочих одинаковых профессий и специальностей, занятых выполнением однородных технологических процессов на Предприятиях Разных отраслей хозяйства, независимо от их подчиненности министерствам и ведомствам. Данные нормативы разрабатываются для наиболее типичных технологических процессов на одинаковые виды работ с типовыми условиями труда и производства и поэтому являются унифицированными. Примером межотраслевых нормативов являются общемашиностррительные нормативы на литейные, кузнечные ста ночные, сварочные и другие работы, выполняемые в различных отраслях хозяйства.
Местные (заводские) нормативы на виды работ и операций характерных для данного предприятия, разрабатываются нормативными бюро, отделами предприятий, научными организациями на основе хозрасчетных договоров. Такие нормативы утверждаются администрацией предприятия по согласованию с профсоюзом работников Местные нормативы требуются не только для тех видов работ, на которые не разработаны межотраслевые и отраслевые нормативы. Они необходимы и тогда, когда нормативы с более широкой сферой использования устарели и предусмотренные ими организационно-технические условия хуже, чем на конкретном предприятии.
В соответствии с разделением структуры трудового процесса на составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы времени делятся на дифференцированные и укрупненные.
К дифференцированным относятся нормативы времени на выполнение отдельных трудовых приемов, действий и движений. Такие нормативы называются микроэлементными нормативами. Наиболее распространенными являются дифференцированные нормативы времени, разработанные на выполнение отдельных трудовых приемов и предназначенные для расчета конкретных норм в условиях массового, крупносерийного, среднесерийного производства и для разработки более укрупненных нормативов времени. Микроэлементные нормативы могут применяться также в единичном и мелкосерийном производстве, когда необходимо проверить состав и обоснованность отдельных типовых норм и укрупненных нормативов или разработать их на новые трудовые процессы.
При разработке более укрупненных дифференцированных (элементных) нормативов учитывают пооперационную технологию, регламентирующую последовательность переходов, режимы работы оборудования, свойства и конструктивные особенности инструмента, оснастки и т.п. Эти нормативы определяют продолжительность выполнения каждой составляющей нормы времени по каждому переходу в отдельности.
Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как "перемесить", "взять", "повернуть" и т.д. Микроэлемент состоит из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно.
Опытное внедрение базовой системы микроэлементных нормативов времени показало, что, пользуясь данной системой, можно охватить микроэлементным нормированием до 80% ручных трудовых процессов, встречающихся на различных видах работ и в разных отраслях промышленности. Одновременно была выявлена необходимость корректировки БСМ, уточнения влияющих факторов, унификации их значений, разработки поправочных коэффициентов, учитывающих разный темп выполнения движений на предприятиях с массовым и серийным типами производства, упрощения нормативных карт.
Усовершенствованный вариант получил название "Базовая система микроэлементных нормативов времени 1-го уровня (БСМ-1)".
Важнейшей областью применения БСМ-1 является микроэлементный анализ и проектирование рациональных трудовых процессов. Используя символику микроэлементов, правила их применения, нормативные значения времени, можно записать трудовой процесс, выполняемый рабочим, провести его тщательный анализ и проектирование рационального трудового процесса. При проектировании последнего необходимо количественно обосновать различные варианты. В первую очередь проектируются методы и приемы труда. При коллективной организации труда наряду с проектированием методов и приемов осуществляется проектирование разделения труда. Модели рациональных трудовых процессов, разработанные на основе данной системы, могут быть применены как средство обучения рациональным методам труда.
Использование микроэлементных нормативов позволит обеспечить единую напряженность нормативных значений времени, снизить трудоемкость нормативно-исследовательской работы, сократить сроки ее выполнения, поскольку устраняется необходимость проведения хронометражных наблюдений за приемами ручных работ. Применение микроэлементных нормативов при расчете укрупненных нормативов позволит проектировать более рациональные методы выполнения работы, превратить нормативы в средство рационализации и нормирования труда. Использование укрупненных нормативов и типовых норм, рассчитанных на основе микроэлементных нормативов, улучшит качество нормирования.
Специалисты полагают, что микроэлементное нормирование является генеральным направлением обеспечения единства норм труда, повышения их качества и снижения трудоемкости работ по установлению, пересмотру норм на основе использования вычислительной техники.
БСМ-1 разработана в двух вариантах: в виде нормативных карт, построенных в форме компактных однострочных индексных таблиц, предназначенных для микроэлементного анализа и нормирования трудовых процессов, выполняемых вручную; в компьютерном варианте в виде количественных моделей, предназначенных для нормативного обеспечения систем автоматизированного проектирования рациональных трудовых процессов и их нормирования, а также ориентированных на системы автоматизированного расчета межотраслевых и отраслевых нормативов времени разной степени укрупнения.
К укрупненным нормативам относятся нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов. Потребность в нормативных материалах, определяющих продолжительность отдельных частей производственных операций, объединяющих приемы разного технологического назначения при строго фиксированном их составе и последовательности осуществления, реализуется с помощью укрупненных нормативов. Укрупненные нормативы, разработанные на основе элементных нормативов, могут устанавливаться на технологические проходы, переходы, единицу поверхности и операцию.
Нормирование на единицу поверхности применяют на работах, связанных с обработкой плоскостей, их декоративной отделкой или нанесением защитных покрытий.
Нормативами на операцию являются нормы неполного, штучного времени, которые рассчитываются по формуле
т нсн.шт = т ос * к,
где:
Т ос -- основное время;
К -- коэффициент (процент) вспомогательного времени на переход, времени на обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности.
Норма штучного времени по этим нормативам определяется как сумма времени на установку и снятие детали и неполного штучного времени на обработку по следующей формуле:
Т шт = Т вс.уст. + Т неп.шт.
где:
Т всуст -- вспомогательное время на установку и снятие детали.
Для обеспечения работы в нормативных таблицах неполного штучного времени приводятся режимы резания (скорость и подача). Неполное штучное время указано для определенных условий выполнения работы. Здесь же даются поправочные коэффициенты на случай отклонения от условий обработки, принятых, в нормативах.
Разработка нормативов по труду как для предприятий, разрабатывающих местные нормативы, так и для отраслевых организаций включает пять этапов.
Подготовительная организационно-методическая работа.
Сбор первичных материалов, проведение наблюдений и исследований на рабочих местах на предприятиях и в лабораториях.
Анализ, обработка исходных данных, составление нормативных таблиц, оформление проекта нормативных материалов.
Проверка проекта нормативов на предприятии.
Корректировка нормативов с учетом результатов производственной проверки.
На подготовительном этапе изучаются методические, нормативные и литературные материалы. Уточняется перечень работ, операций или изделий, на которые должны разрабатываться нормативы, устанавливается степень их дифференциации в зависимости от уровня технического оснащения, технологических методов обработки и организации производства.
На втором этапе на рабочих местах изучают и анализируют содержание технологического и трудового процессов, организацию труда, передовые приемы и методы работы, системы обслуживания рабочих мест. Подбирают необходимые паспорта оборудования, характеристики инструмента и приспособлений и другие технические данные. В процессе анализа выявляют недостатки в организации нормируемых работ, устанавливают рациональный состав и последовательность их выполнения. Затем приступают к сбору, изучению и систематизации исходных материалов -- результатов исследований, данных хронометража, фотохронометража и фотографий рабочего времени.
На третьем этапе ведется обработка материалов, составляются нормативные таблицы, оформляется проект нормативов. Для этого нужно знать, каким требованиям должны отвечать нормативы.
По своему уровню нормативы должны быть прогрессивными, отражать современное состояние развития техники, технологии, организации производства и труда, передовые приемы и методы работы.
Для внедрения организационно-технических условий, предусмотренных нормативами, необходимо изложить их в сборнике настолько исчерпывающе и однозначно, чтобы это служило руководством к воспроизведению указанных условий в натуре.
Нормативы по степени укрупнения должны соответствовать техническим, технологическим и организационным условиям, характерным для того типа производства, для которого они разработаны.
В результате анализа материалов различных отраслей промышленности НИИ труда определил относительную точность нормативов: для массового и крупносерийного производства -- в пределах 3--5%, для серийного производства -- 5--10%, для мелкосерийного и единичного производства--10--15%.
При разработке нормативов необходимо правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность всей операции и ее составных частей.
Сборники нормативов должны быть удобными для пользования при определении норм времени, численности работников, при плановых расчетах как "вручную", так и с применением ЭВМ.
Нормативы должны охватывать наиболее распространенные и характерные технологические варианты и диапазоны основных пара метров выполнения работ или операций, так как количество труда, затраченного на изготовление одной и той же детали, зависит от способа обработки, условий выполнения работы, применяемого оборудования и т.д.
Нормативы должны не только ориентироваться на передовые методы выполнения работ, но и быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости ими можно было пользоваться и в организационно-технических условиях, несколько отличных от предусмотренных в нормативах.
При разработке сборников нормативов надо стремиться к тому, чтобы по Ним устанавливались нормы для возможно большего контингента работающих.
На данном этапе параллельно с группировкой и обработкой материалов уточняют макеты нормативных таблиц, проводят их шифровку, изготавливают проект сборника нормативов, составляют общую техническую и текстовую части. В общей части характеризуют организационно-технические условия, на которые рассчитаны нормативы, и порядок пользования ими, а в текстовой части к таблицам нормативов описывают содержание работы, последовательность выполнения трудовых действий (для нормативов времени), особенности оргтехусловий при выполнении данной работы или операции, формы организации труда, измерители величин факторов и др.
На следующем этапе разработчик оформляет и размножает проект сборника нормативов для проверки в производственных условиях и подготовки заключения.
При проверке нормативов определяются фактические затраты времени, которые сопоставляются с рассчитанными по нормативам. Если обнаруживаются большие отклонения фактических затрат времени от проектных, то проводится повторная проверка. Количество проверочных наблюдений устанавливается в каждом конкретном случае в зависимости от характера выполняемых работ. При повторной проверке затраты времени по нормативам изучаются с помощью хронометража.
На последнем этапе результаты проверки нормативов оформляют в виде отчета, где обобщают замечания и предложения об изменении структуры нормативных таблиц, уровне укрупнения, описании работ и принятой последовательности выполнения элементов работ или операций, количественные изменения величины нормативов. После внесения в нормативы необходимых изменений оформляют пояснительную записку к проекту сборника.
Внедрение нормативов возможно только при доведении организации труда и производства на всех участках, цехах до уровня, заложенного при их разработке. Считается нормальным, когда средний уровень выполнения норм при проверке нормативов находится в пределах 90--95%. Внедрение новых нормативов осуществляется не только разработчиками, но и непосредственно структурными подразделениями предприятия, на которых они будут действовать. Введение в действие нормативов следует увязывать с аттестацией и переаттестацией рабочих мест, с проектированием трудовых процессов, осуществлением мероприятий по улучшению условий труда и введению рациональных режимов труда и отдыха.
Заключение
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.
Подобные документы
Рассмотрение содержания и видов (добровольный, обязательный) аудита. Изучение понятия, функций, целей, задач внутреннего аудита. Этапы его проведения: предварительное планирование, оценка риска, разработка программы консалтинга, анализ результатов.
курсовая работа , добавлен 14.08.2010
Основные этапы проведения внутреннего аудита системы управленческого учета в ООО "Юпитер-НТ". Анализ используемых форм деловой оценки персонала. Профориентация и адаптация персонала. Роль внутреннего аудита в системе управления строительной организации.
курсовая работа , добавлен 26.04.2016
Понятие цели и функции аудита. Аудит персонала организации: основные параметры. Методы и классификация типов аудита. Адаптация персонала на рабочем месте. Этапы деятельности аудитора. Экспертиза, анализ социального баланса. Оценка кадрового потенциала.
реферат , добавлен 26.05.2010
Характеристика деятельности предприятия. Оценка системы его внутреннего контроля. Определение границ уровня существенности необходимых для аудита данных. Экспертиза учетной политики. Организация и методика проверки операций по оплате труда персонала.
курсовая работа , добавлен 28.12.2014
Сущность, цели и задачи аудита. Нормативно-правовое регулирование и порядок проведения аудита по оплате труда. Планирование и практика проведения аудита расчетов по оплате труда на примере ООО "КБК". Пути совершенствования аудита на предприятии.
дипломная работа , добавлен 23.11.2010
Понятие, экономическая обусловленность аудита. Система оплаты труда в современных условиях. Организация аудиторской проверки учета заработной платы персонала. Цели, задачи и источники информации аудита оплаты труда и типичные ошибки его результатов.
курсовая работа , добавлен 19.05.2012
Экономическая сущность, значение, задачи и источники аудита прямых переменных затрат на производство. Планирование и организация аудиторской работы на предприятии, определение уровня существенности и аудиторского риска, обобщение результатов проверки.
курсовая работа , добавлен 13.01.2015
Организация аудита затрат на производство продукции на предприятии, его планирование и совершенствование, применяемые аналитические процедуры. Аудит калькулирования себестоимости, источники информации для его проведения и правила их использования.
курсовая работа , добавлен 20.05.2009
Организация учета прямых затрат в составе себестоимости продукции. Анализ прямых и косвенных затрат на производство продукции, факторный анализ прибыли от продаж, показатели доходности и рентабельности. Программа аудита себестоимости продукции фирмы.
дипломная работа , добавлен 24.09.2010
Исследование целей и основных принципов аудита финансовой отчетности. Анализ задач аудиторской проверки бухгалтерских отчетов. Порядок выплаты и размер денежного вознаграждения аудиторским организациям, индивидуальным аудиторам за проведение аудита.
Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.
Аудит и контроллинг персонала представляет собой комплекс мер направленный на консультационную поддержку, аналитическую оценку и независимую экспертизу кадрового потенциала предприятия.
Основной и, пожалуй, самой главной целью аудита персонала является оценка эффективности деятельности персонала предприятия, уровня его производительности, как одного из самых важных факторов влияющих на прибыльность.
Аудит персонала позволяет решить ряд серьезных задач, к которым относятся:
- определение соответствия кадрового потенциала компании ее основным целям стратегии развития;
- Проверка соответствия деятельности персонала и системы управления принятой нормативно-правовой базе;
- Определение эффективности работы руководства связанной с решением задач стоящих перед персоналом;
- Установление причин возникающих социальных и психологических проблем и разработка способов их решения.
Аудит персонала и контроллинг является одним из важных способов наблюдения и инструментом управления, который позволяет решить любую проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Аудит и контроллинг персонала организации производится с соблюдением базовых принципов, таких как профессионализм, честность, независимость, объективность и соблюдение международного права.
Аудит персонала подразделяется на несколько основных этапов:
Подготовительный этап - на этом этапе определяются основные задачи предстоящей аудиторской проверки;
Сбор необходимой информации - на данном этапе происходит проверка всей необходимой документации, проводится анкетирование и опрос персонала;
Анализ полученной информации - на этом этапе производится оценка данных о деятельности персонала предприятия путем сравнения полученных данных с установленными нормами и данными похожих предприятий;
Заключительный этап - происходит подготовка аудиторского заключения и разработка рекомендаций по рационализации труда направленные на улучшение эффективности работы персонала.
Аудит и контроллинг персонала позволяет руководству предприятия оценить потребность в персонале, проверить качество управленческой структуры организации, инновационный потенциал предприятия и социально-психологический климат внутри предприятия. Аудит и контроллинг являются важной частью менеджмента любого предприятия, ведь от оптимизации управления персоналом напрямую зависит оптимизация всех бизнес-процессов и успешная реализация коммерческих планов предприятия.
Если вы хотите повысить уровень управления персоналом и эффективность труда, то предлагаем вам воспользоваться услугами аудита персонала от ЗАО «АК «Холд-Инвест-Аудит». Квалифицированные специалисты нашей компании, обладающие большим опытом и обширными знаниями, предоставляют широкий комплекс услуг необходимый для качественного проведения всех видов аудиторских проверок, в том числе и аудит и контроллинг персонала.
Мы не только проведем аудит персонала вашей организации, но и поможем вам повысить уровень производительности и эффективности работы персонала, что поможет вашему бизнесу выйти на новый уровень!
