في العقود الأخيرة، شهد الاقتصاد الروسي تغيرات هيكلية كبيرة. وتتطور هذه التغييرات بسرعة خاصة في الصناعات المتعلقة باستخراج ومعالجة الموارد الطبيعية، والتي تشمل النفط والغاز والألمنيوم وغيرها من الصناعات. هنا، تم احتلال المركز المهيمن من خلال وجود هياكل جديدة في الاقتصاد الروسي، أي الشركات المتكاملة رأسياً (VIC)، التي توحدت تحت سيطرتها مراحل مختلفة من دورة الإنتاج، من البحث واستخراج المواد الخام إلى بيع المنتجات النهائية . إن دورها وأهميتها في الاقتصاد المحلي كبير جدًا لدرجة أنه يمكننا القول بثقة أن خروج روسيا من الأزمة الاقتصادية يعتمد إلى حد ما على التطور الناجح لهذه الشركات.

تعتمد آفاق تنمية اقتصاد الاتحاد الروسي بشكل مباشر على المجمع الاقتصادي الوطني الأكثر أهمية - قطاع النفط والغاز، الذي يمثل أكثر من ربع حجم إنتاج البلاد، فضلا عن الجزء الأكبر من ضرائب الدولة والأجنبية إيرادات الصرف.

يتطلب تكوين اقتصاد السوق إصلاحات تقدمية مرتبطة بإعادة هيكلة عميقة للإنتاج نفسه، بالإضافة إلى تغييرات في طبيعة عمل آليته الاقتصادية والعلاقات الاقتصادية الداخلية. مثال على التحولات النظامية هو إنشاء هياكل متكاملة رأسيا. في الهيكل الحديث لأعمال النفط، تحتل شركات النفط المتكاملة رأسياً مكانة رائدة بسبب كفاءتها العالية مقارنة بالهياكل غير المتكاملة.

في الأدب الحديث، هناك العديد من التفسيرات لمفهوم "التكامل الرأسي". كل من المؤلفين، على الرغم من أوجه التشابه، يعطي تعريفه الخاص.

من بينها تبرز:

التكامل الرأسي هو اندماج الشركات في مراحل مختلفة من نفس السلسلة التكنولوجية.

التكامل الرأسي هو طريقة تقوم الشركة من خلالها بإنشاء (دمج) مراحل الإدخال الخاصة بها من السلسلة التكنولوجية (التكامل الخلفي) أو مراحل الإخراج الخاصة بها (التكامل الأمامي).

التكامل الرأسي هو اتحاد تنظيمي للمؤسسات ذات العمليات التكنولوجية ذات الصلة في إطار الملكية المشتركة.

التكامل الرأسي هو توسيع حدود الشركة من خلال تضمين مراحل تكنولوجية إضافية لمعالجة المنتج (السابقة أو اللاحقة).

يحدد عدد من الباحثين أنواع التكامل الرأسي الموضحة في الجدول 1.

الجدول 1

تصنيف التكامل الرأسي للمؤسسات

الميزة النموذجية	أنواع التكامل الرأسي	صفة مميزة
1. الاعتماد على تكامل مراحل السلسلة التكنولوجية	"العودة" أو "الأسفل"	التكامل مع مؤسسات العمليات التكنولوجية السابقة.
	"إلى الأمام" أو "إلى الأعلى"	التكامل مع مؤسسات المصب
2. حسب حجم التكامل		يتم الجمع بين جميع مراحل السلسلة التكنولوجية
		الجمع بين جزء فقط من العناصر الواردة من السلسلة التكنولوجية وإنتاج الباقي داخل الشركة
اعتمادا على البادئ التكامل	تدريجي	جمعية أنشأتها شركة موردة تسعى إلى السيطرة على عملائها
	رجعي	جمعية أنشأتها شركة استهلاكية تسعى إلى السيطرة على مورديها

يشير التكامل الرأسي بالتالي إلى سيطرة شركة واحدة (شركة تكاملية) على مرحلتين متتاليتين أو أكثر من إنتاج وبيع المنتجات. ونقصد بمرحلة الإنتاج والتسويق هنا أي عملية يتم فيها إضافة قيمة مضافة إلى التكلفة الأصلية للمنتج وتقريب المنتج من الاستهلاك النهائي.

عادة ما يأتي التكامل الرأسي في شكلين: التعاقد على الإنتاج وتكامل الملكية.

في تعاقدات الإنتاج، تدخل الشركة المتكاملة في عقود طويلة الأجل مع الشركات المصنعة أو التجار الأساسيين. ، يتم إبرام العقود قبل بدء دورة الإنتاج، مع التحديد الصارم لمعايير المنتجات المتعاقد عليها وتكنولوجيا إنتاجها ومواعيد التسليم والأسعار. وفي كثير من الأحيان تحدد هذه العقود مورد المدخلات اللازمة لإنتاج المنتج. وبالتالي، يفقد المورد السيطرة على منتجاته الخاصة - سواء على عملية إنتاجه أو على عملية مبيعاته. فهو ليس حراً في تغيير التكنولوجيا أو مصادر شراء وسائل الإنتاج أو المشتري.

نوع آخر من التكامل الرأسي هو تكامل الملكية، ويسمى أحيانًا تكامل الشركات. تكامل الملكية يعني توسيع حقوق الملكية لتشمل مرحلتين أو أكثر من مراحل إنتاج وتسويق المنتجات. هذه نسخة أعمق من التكامل، حيث تحصل الشركة المتكاملة على ملكية جزء من أصول الوكلاء المدمجين. وفي هذه الحالة، قد تمتلك الشركة المتكاملة، إلى جانب المورد، مؤسسات أخرى في سلسلة الإنتاج.

يعمل التكامل الرأسي على توسيع نطاق نشاط الشركة في صناعة معينة. يمكن للشركات توسيع أنشطتها نحو الموردين (للخلف) و/أو (للأمام) نحو المستخدم النهائي أو المنتج.

قد تسعى استراتيجيات التكامل الرأسي إلى تحقيق هدف التكامل الكامل (المشاركة في جميع مراحل سلسلة قيمة الصناعة) أو التكامل الجزئي (خلق مناصب في أهم مراحل سلسلة قيمة الصناعة). يمكن للشركة تحقيق التكامل الرأسي من خلال بدء عملياتها الخاصة في أجزاء أخرى من سلسلة قيمة الصناعة أو من خلال الاستحواذ على شركات موجودة بالفعل في الصناعة لتقريبها من الشركة.

التكامل الرأسي هو عملية دمج مراحل الإنتاج، مما يساعد على تقليل تكاليف المعاملات وتسريع عملية الإنتاج بأكملها.

يمكن تحديد المزايا التالية للتكامل الرأسي:

• زيادة سرعة إنتاج السلع من خلال تحسين العمليات الداخلية للمؤسسات المختلفة سابقًا.
• خفض تكاليف الإنتاج.
• تقليل الاعتماد على البيئة الخارجية (تلك المؤسسات التي كانت خارجية بالنسبة لك والتي تعتمد عليها أصبحت الآن داخلية ولم تعد تعتمد عليها).

هناك أيضًا عيوب التكامل الرأسي:

• الدخول إلى سوق جديد يتطلب خبرة في هذا السوق، وهذه الخبرة غير متوفرة.
• زيادة الاعتماد على البيئة الخارجية (على سبيل المثال، يعتمد المصنع الداخلي أيضًا على مورديه).
• انخفاض المرونة (إذا كان بإمكان الشركة في السابق الاختيار بين الموردين، فيجب على الشركة الآن أن تأخذ في الاعتبار احتياجات شركاتها "المتكاملة").

وبالتالي فإن التكامل الرأسي هو اندماج شركتين أو أكثر تنتج المكونات اللازمة لإنتاج نوع واحد من المنتجات. يتم دمج جميع عمليات الإنتاج في شركة واحدة وتتبع بعضها البعض. هدف الشركات عند الاندماج في هيكل رأسي هو تقليل تكاليف المعاملات المرتبطة بالحصول على الموارد اللازمة.

في الهيكل الحديث لأعمال النفط، تحتل شركات النفط المتكاملة رأسياً مكانة رائدة بسبب كفاءتها العالية مقارنة بالهياكل غير المتكاملة. الشركات المتكاملة رأسياً هي جمعيات إنتاجية وتنظيمية، وتفاعل المؤسسات المرتبطة بالمشاركة المشتركة في إنتاج وبيع واستهلاك منتج نهائي واحد: موردي المواد، ومصنعي المكونات والأجزاء، ومجمعي المنتج النهائي، والبائعين والمستهلكين. من المنتج النهائي.

أساس الهيكل المؤسسي لصناعة النفط في الاتحاد الروسي هو شركات النفط المتكاملة رأسياً (VIOC)، التي تتجاوز حصتها في أعمال النفط والغاز 90٪ من إجمالي الإنتاج. تحدد تفاصيل بناء سلسلة الإنتاج وبيئة التشغيل لشركات النفط المتكاملة رأسياً المخاطر المحتملة بدرجات متفاوتة من احتمال حدوثها وشدة التأثير على الشركة. في هذه الظروف، تصبح مشكلة الاستدامة وتحليل العوامل التي تشكلها ذات أهمية ذات أولوية، سواء بالنسبة لشركات النفط أو بالنسبة للاقتصاد الروسي بأكمله، وهو ما يحدد مدى ملاءمة التحولات للاستدامة وتحديد درجة تأثير العوامل الرئيسية. لعمل الشركات عليه.

التكامل الرأسي له عدد من الجوانب السلبية:

• التكاليف غير الضرورية إذا كانت الشركة تستخدم إنتاج المدخلات الخاصة بها في ظل وجود مصادر توريد خارجية رخيصة؛
• الخسائر الناجمة عن التغيرات السريعة في التكنولوجيا؛
• الخسائر الناجمة عن عدم القدرة على التنبؤ بالطلب، حيث أن القدرة على حماية وتنسيق الإنتاج بشكل أكثر موثوقية أمر صعب.

مصادر زيادة كفاءة هذه الشركات:

• القدرة على تنظيم تبادل مكثف للمعلومات بين الإدارات، مما يسمح لك بتنسيق الخطط والجداول الزمنية لتوريد المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة ومعالجتها وتسليم المنتجات النهائية للمستهلك؛
• إمكانية التوفير من خلال الاستخدام الأكثر عقلانية للمساحة والقدرة، وتسهيل جمع معلومات السوق، وانخفاض تكاليف المعاملات؛
• ضمان مبيعات المنتجات خلال فترات انخفاض الطلب؛
• المزايا التكنولوجية بسبب حقيقة أن المنظمة المستحوذة سوف تكتسب فهمًا أفضل للتكنولوجيا؛
• إمكانية التوفير في تكاليف معاملات السوق؛
• إمكانية تسريع معدل دوران رأس المال بشكل كبير واسترداد التكاليف.

يتطلب ضمان النمو الاقتصادي تحديد فرص السوق في المجالات التي ستتمتع فيها الشركة بميزة تنافسية واضحة. يمكن تطوير استراتيجية النمو بناءً على التحليل الذي يتم إجراؤه على ثلاثة مستويات. على المستوى الأول، يتم تحديد قدرات الشركة على نطاق النشاط الحالي (فرص النمو المكثف). في المستوى الثاني، يتم إنشاء فرص التكامل مع العناصر الأخرى لنظام التسويق الخاص بالصناعة (فرص نمو التكامل). وفي المرحلة الثالثة، يتم تحديد الفرص التي ستظهر خارج الصناعة (فرص النمو المتنوع). النمو المكثف له ما يبرره في الحالات التي لم تستغل فيها الشركة بشكل كامل الفرص المتاحة في أسواقها التقليدية. يكون النمو المتكامل ممكنًا عندما يتمتع مجال نشاط الشركة بمكانة قوية ويمكنها الحصول على فوائد إضافية من خلال التحرك داخل الصناعة. تنشأ الحاجة إلى النمو المتنوع في الشركة في الحالات التي لا توفر فيها الصناعة فرصًا لمزيد من النمو أو تكون فرص النمو خارج الصناعة أكثر جاذبية.

التكامل يجعل من الممكن توطيد العلاقات الاقتصادية، وتعزيز الحوافز للحصول على النتيجة النهائية الأكثر فعالية، وتركيز الموارد في مجالات أكثر فعالية للسياسة الفنية، واستخدام نظام أكثر كفاءة للتسويات المتبادلة، بما في ذلك نتيجة لاستخدام أسعار التسوية، وزيادة القدرة التنافسية للمصنعين في السوق الخارجية، وكذلك حل مشاكل استخدام الإنتاج والبنية التحتية الاجتماعية بشكل أكثر عقلانية. التكامل التنظيمي، الذي يتم تنفيذه بالتتابع على طول السلسلة التكنولوجية لإصدار المنتجات لتلبية احتياجات موضوعات علاقات السوق، يضمن في النهاية تهيئة الظروف لزيادة الكفاءة وتحسين الوظائف الفنية والمالية للشركات المتكاملة رأسياً. هناك اتجاهات مختلفة لتطوير مثل هذه الشركات. إنتاج النفط يتطور. يتم تصدير المواد الخام المستخرجة بكميات متزايدة تقليديًا إلى مناطق مختلفة. تتشكل المواد الخام والإمكانات التكنولوجية للشركة على أساس المشاركة في هيكلها للصناعات المرتبطة مباشرة بإنتاج المواد الخام الهيدروكربونية ومعالجتها لاحقًا. هذا الاتجاه للتنمية أكثر تقدمية، على الرغم من أنه لا يلبي متطلبات عصرنا بالكامل.

التطوير المتكامل لجميع مكونات الشركة، والذي يتضمن النمو المترابط للصناعات المتخصصة والإنتاج والبنية التحتية الاجتماعية والإنتاج المساعد والمكونات. مع هذا الاتجاه لتشكيل المجمع الاقتصادي، هناك فرصة حقيقية لتحقيق التطوير المتناغم لجميع الأنظمة الفرعية للشركة، وتحسين حجم القدرات التي تم إنشاؤها لمعالجة الموارد، واستخدامها المتكامل والعقلاني. وترتكز مفاهيم التنمية التي يقوم عليها هذا الاتجاه على تعريف نظام المؤشرات الفنية والاقتصادية، ومن بينها مؤشرات الكفاءة الاقتصادية للإنتاج، والاستثمارات الرأسمالية، واستخدام رأس المال الثابت، وتدابير حماية البيئة ذات أهمية قصوى.

تشتمل شركات النفط المتكاملة رأسياً على هياكل توفر جميع مراحل دورة الإنتاج - من الإنتاج إلى نقل المنتجات البترولية وتكريرها. وفي الوقت نفسه، يمكن التمييز بين ثلاثة مكونات رئيسية لشركات النفط المتكاملة رأسياً: الشركات التي تعمل بشكل مباشر في أنشطة الإنتاج (الإنتاج والتكرير وتسويق المنتجات، وكذلك الاستكشاف الجيولوجي)؛ مستوى الخدمة (البناء، الاستشارات، الشركات الهندسية، الخدمات اللوجستية، وما إلى ذلك)؛ الرابط المالي. إن إنشاء شركات نفط وطنية متكاملة رأسياً، مع التركيز في أقسامها الهيكلية على الدورة الكاملة للعمليات الرئيسية للصناعة، له أيضًا ميزة القضاء عمليًا على خسائر المواد الخام. وفي الوقت الحالي، هناك ميل لدى الشركات الكبيرة المهتمة بمزيد من النمو لتصبح شركات عبر وطنية.

إن زيادة دور التكامل الرأسي، كتحول في الهيكل الإداري، في تنظيم عمليات تحويل الاقتصاد بأكمله وضمان النمو الاقتصادي على مدى العقود المقبلة، يجب أن يصبح عاملا حاسما في القدرة التنافسية العالية للاقتصاد.

وتتمثل المهمة الرئيسية لاستراتيجية الطاقة في روسيا في تحديد سبل تحقيق حالة جديدة نوعيا لمجمع الوقود والطاقة (FEC)، وزيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها وخدماتها في السوق العالمية على أساس استخدام الإمكانات وتحديد الأولويات للطاقة. تطوير المجمع، وكذلك تشكيل تدابير وآليات سياسة الدولة للطاقة مع مراعاة النتائج المتوقعة لتنفيذه.

تعتبر فروع مجمع النفط والغاز (OGC) من الفروع الأساسية للصناعة الروسية. يعد تشغيلها المستقر ذا أهمية أساسية لتنمية جميع قطاعات الاقتصاد المحلي: تبلغ حصة المجمع في ميزان الوقود والطاقة في روسيا حوالي 70٪، في إيرادات صادرات الطاقة - أكثر من 93٪، في الإنتاج مجمع الوقود والطاقة - حوالي 55%، في الإنتاج الصناعي لروسيا - أكثر من 12%. ومع ذلك، إلى حد ما، فإن العديد من أوجه القصور والمشاكل متأصلة فيه.

تتطلب مشكلة تحسين الجودة والقدرة التنافسية حل عدد من المشكلات العلمية والتقنية والإنتاجية والاقتصادية والاجتماعية والبيئية. من المعروف أن القدرة التنافسية لأي مؤسسة، بما في ذلك شركات النفط المتكاملة رأسياً، تتحدد بعدة عوامل، أهمها وجود الشركة لنظام فعال لإدارة جودة المنتج، ولكن المعيار الأكثر أهمية لزيادة القدرة التنافسية هو وجود المنافسة في السوق على هذا النحو. وفي الوقت نفسه، فإن هيكل مجمع النفط والغاز الروسي ذو طبيعة احتكارية ويتميز بوجود شركات النفط والغاز المهيمنة على السوق، والتي تعمل في جميع قطاعات السوق: إنتاج ومعالجة الهيدروكربونات، والتخزين، والبيع بالجملة، مبيعات الجملة والتجزئة الصغيرة لمنتجات النفط والغاز.

وبالنظر مباشرة إلى صناعة النفط، تجدر الإشارة إلى أنه خلال الفترة 2004-2010. ولا يزال هناك اتجاه ثابت نحو مزيد من النمو في التركز الاقتصادي وانخفاض عدد المشاركين المستقلين في السوق، فضلا عن زيادة وجود الشركات التي تشارك الدولة في الأسواق. على وجه الخصوص، يستمر عدد شركات النفط الصغيرة المستقلة المنتجة وحجم النفط الذي تنتجه في الانخفاض (من عام 1998 إلى عام 2008، انخفض حجم إنتاجها بمقدار النصف - من 10٪ إلى 5٪). وانخفض عدد محطات الوقود المستقلة من 70% إلى ما يزيد قليلاً عن 50% خلال السنوات الثلاث الماضية. يتميز توسع شبكات البيع بالتجزئة لشركات النفط المتكاملة رأسياً (VIOCs)، من بين أمور أخرى، بالتخلي عن خطط تشغيل الامتياز (Jobber) وشراء (استئجار) أصول شبكات البيع بالتجزئة لمشغلي السوق الذين كانوا يبيعون في السابق المنتجات النفطية ذات العلامات التجارية من VIOCs. وباستخدام مثال شركة روزنفت، تظهر أوجه القصور في شركات النفط المتكاملة رأسياً بشكل تخطيطي في الشكل 1. 1 .

رسم بياني 1. عدم كفاءة شركات النفط المتكاملة رأسياً باستخدام مثال روسنفت

في الوقت نفسه، في عام 2006، استحوذت شركة غازبروم على شركة سيبنفت، وفي عام 2007، في مزاد أقامه صندوق العقارات الفيدرالي الروسي فيما يتعلق بإفلاس شركة يوكوس، استحوذت روسنفت على أصولها الرئيسية، واستوعبت بشكل أساسي أحد القادة في صناعة النفط، وأصبحت الأولى بين شركات النفط المتكاملة رأسياً في إنتاج وتكرير وتصدير النفط.

بشكل عام، العلاقات الاقتصادية في صناعة النفط ذات طبيعة مدنية ويتم تنفيذها على أساس تشريعات الاتحاد الروسي، والتي تنطبق أيضًا على قطاعات الاقتصاد الأخرى.

ويظهر تحليل الأنشطة الاقتصادية ارتفاع مستوى التركز الاقتصادي ووجود التكامل الرأسي، وذلك بسبب وجود معوقات أمام دخول وتنفيذ الأنشطة المربحة في أسواق المنتجات النفطية. في الوقت نفسه، المشاكل الرئيسية التي يواجهها المشاركون المحتملون والحاليون في السوق هي:

تقييد أو عدم وصول المشاركين المستقلين في السوق إلى قدرات تكرير النفط؛

تقييد أو عدم قدرة المشاركين المستقلين في السوق على توريد المنتجات البترولية إلى مناطق معينة؛

تقييد أو عدم وصول المشاركين المستقلين في السوق إلى مرافق تخزين المنتجات النفطية؛

وجود كيانات تجارية تهيمن على سوق تخزين المنتجات البترولية وتقوم في نفس الوقت ببيع المنتجات البترولية بالتجزئة؛

توافر موارد إدارية كبيرة في شركات النفط المتكاملة رأسياً؛ تكاليف أولية عالية.

في 2007-2008 ارتفع بشكل حاد عدد انتهاكات تشريعات مكافحة الاحتكار في مجال النفط والمنتجات النفطية التي حددتها سلطات مكافحة الاحتكار. تهيمن شركات النفط الخام النشطة (بما في ذلك بشكل جماعي) على أسواق إنتاج النفط وتكريره؛ لا يوجد عمليا سوق نفط حر: يتم إنتاج أكثر من 80٪ من النفط في الاتحاد الروسي بواسطة خمس شركات نفط خام كبيرة (روسنفت، لوك أويل، TNK-BP، سورجوتنفتجاز، غازبروم). )، تتم معالجة أكثر من 75٪ من النفط الروسي في المصانع التي تسيطر عليها نفس شركات النفط الخمس المتكاملة رأسياً. يتم إرسال جميع النفط الذي تنتجه شركات النفط المتكاملة رأسياً تقريبًا للمعالجة إلى مصافيها الخاصة ومن أجل التصدير. تبلغ حصة سوق النفط الحرة من إجمالي حجم إمدادات النفط إلى الاتحاد الروسي حوالي 15-20٪. يقتصر جزء صغير من سوق النفط المستقل عن شركات النفط المتكاملة رأسياً بشكل أساسي على الإمدادات إلى مصافي مجموعة أوفا ومصفاة موسكو: يتم تشكيل 40٪ من السوق الحرة في مجموعة مصافي أوفا، وحوالي 20٪ - في مصفاة موسكو وفي المصافي الأخرى - 5-7٪. إن هيمنة شركات النفط المتكاملة رأسياً على أسواق إنتاج النفط وتكريره تحدد الهيكل الاحتكاري لبيع المنتجات النفطية بكميات كبيرة بالجملة من المصافي. يتم تحميل القدرات الرئيسية للمصفاة من خلال معالجة الزيت الخاص بشركة VINK. ويتم توزيع القدرة المتبقية بين عدد صغير من التجار الكبار. وتضطر الشركات المستقلة، غير القادرة على استخدام طاقة المصافي بنفطها، إلى شراء المنتجات النفطية من سوق الجملة بسعر يشمل هامش مبيعات شركات النفط المتكاملة رأسياً أو التجار.

تستخدم شركات النفط الخام VIOC مخطط رسوم لتكرير النفط في المصافي "الأجنبية" وفي مصافيها الخاصة. إن مخططات "الاستبدال حسب الحجم" المختلفة، وإعادة توزيع سلة المنتجات النفطية عند الخروج من المصافي، وكذلك استخدام إمدادات العبور، تجعل من الصعب تقييم الحدود الجغرافية للأسواق وحصص المشاركين في إمدادات الجملة إلى السوق المحلية. السوق على أساس إقليمي.

وفي الوقت نفسه، عند توزيع المنتجات البترولية لمزيد من الاستهلاك المحلي، يرتبط سوق الجملة مباشرة بالأسواق الإقليمية للتخزين ومبيعات الجملة الصغيرة للمنتجات البترولية. لكي يتمكن كيان تجاري من تنفيذ مبيعات الجملة (والجملة على نطاق صغير) للمنتجات البترولية في الأسواق الإقليمية، فإنه يحتاج إلى قدرته الخاصة أو الوصول إلى مرافق التخزين الخاصة بالكيانات التجارية الأخرى. وبالتالي، فإن هيمنة شركات النفط المتكاملة رأسياً على مبيعات الجملة واسعة النطاق للمنتجات النفطية من المصافي (السوق الأقاليمية) ووجود مبيعات شركات النفط المتكاملة رأسياً في معظم المناطق والتي تهيمن على أسواق تخزين المنتجات النفطية (الأسواق الإقليمية) تحدد احتكار أسواق الجملة الإقليمية للمنتجات النفطية. يتم إجراء توريد المنتجات البترولية بالجملة من مصافي VINK إلى منافذ البيع الإقليمية على أساس الأولوية (الأحجام والأسعار). وفي الوقت نفسه، هناك قاعدة غير معلنة: لا تبيع شركة النفط المتكاملة رأسياً المنتجات النفطية بكميات كبيرة إلى المناطق التي تباع فيها شركة النفط المتكاملة رأسياً هذه. وهذا يجبر المشاركين المستقلين في السوق إما على شراء المنتجات البترولية من شركات النفط المتكاملة رأسياً أو البحث عن خطط تسليم بديلة (تسليم دفعات في أجزاء من مناطق مختلفة، من خلال المناطق المجاورة مع استئجار مرافق التخزين، واستخدام المركبات، وما إلى ذلك)، مما يؤدي إلى عمل غير مربح. إن إنشاء سعات جديدة لتخزين المنتجات البترولية غالبا ما يكون غير عملي، نظرا لتوافر القدرات الحالية (بما في ذلك القدرات المجمدة) الكافية لتلبية الطلب على خدمات التخزين.

في 67 كيانًا مكونًا للاتحاد الروسي (أكثر من 75٪)، توجد كيانات اقتصادية في أسواق تخزين المنتجات النفطية تهيمن (بما في ذلك بشكل مشترك) بحصة تزيد عن 50٪؛ في 57 منطقة، هذه هي أقسام المبيعات المتكاملة رأسيًا شركات النفط. يتميز التركيز الاقتصادي في أسواق تخزين المنتجات البترولية بالهيمنة الساحقة للهيمنة الفردية: من بين 67 سوقًا محتكرة، في 59 - تشغل شركة واحدة حصة تزيد عن 50٪، وفي 50 منطقة، تكون هذه أقسام مبيعات رأسية شركات النفط المتكاملة، في 9 - مشاركين مستقلين في السوق. أكثر من 50% من محطات الوقود مملوكة لمشغلين مستقلين. في الوقت نفسه، توجد في 62 منطقة كيانات اقتصادية تهيمن (بما في ذلك بشكل مشترك) على أسواق مبيعات التجزئة لمختلف المنتجات البترولية، وفي جميع الحالات الـ 62 هناك مبيعات لشركات النفط المتكاملة رأسياً في الأسواق. في 57 منطقة، تهيمن شركات النفط المتكاملة رأسياً بمفردها على أسواق مبيعات التجزئة للمنتجات البترولية، والشركات المستقلة - في 18 منطقة. ونظراً لحقيقة أن محطات التعبئة يتم تزويدها بتسليم منتظم لدفعات صغيرة من المنتجات البترولية، فإن هناك نسبة كبيرة تتمثل العقبة أمام تطور المنافسة في وجود كيانات تجارية تهيمن على أسواق تخزين المنتجات النفطية ومبيعاتها بالجملة على نطاق صغير وفي نفس الوقت تقوم ببيع المنتجات النفطية بالتجزئة.

إن الهيكل الحالي للسوق، الذي تم إنشاؤه ودعمه من قبل جميع شركات النفط الكبرى المتكاملة رأسياً، يضر بكفاءة شركات النفط المتكاملة رأسياً نفسها. وينقسم سوق المنتجات البترولية، الذي يتسم بالغموض، إلى مناطق نفوذ لمختلف شركات النفط المتكاملة رأسياً في قطاعي الجملة والتجزئة. إن التركيز على الصادرات، وغموض النظام الحالي لبيع المنتجات النفطية، يساهم في انعدام الثقة بين شركات النفط المتكاملة رأسياً - والتي تسيطر كل منها على الوضع فقط في مناطق نفوذها المهيمن، كقاعدة عامة. الوصف العام للهيكل الحالي هو كما يلي: تتم معالجة النفط الذي تنتجه شركات النفط المتكاملة رأسياً في مصافيها الخاصة ويتم بيعه في محطات الوقود الخاصة بها، بغض النظر عن المسافة الإقليمية لمرافق سلسلة الإنتاج هذه عن بعضها البعض. وعلى الرغم من الجاذبية الواضحة لتجارة النفط والمنتجات النفطية بين شركات النفط المتكاملة رأسياً، فإن هذا لا يحدث.

وبطبيعة الحال، كان هذا الوضع يرجع جزئيا إلى العوامل الجغرافية. ولو تواجدت شركات النفط العالمية في السوق الروسية بأعداد أكبر مما هي عليه الآن، فإن ذلك سيؤدي حتماً إلى زيادة مستوى المنافسة في السوق المحلية. وهذا بدوره سيؤدي إلى انتقال الشركات إلى مستوى جديد من التطور، حيث سيكون قدر أكبر من الشفافية واستخدام التقنيات المتقدمة شرطًا ضروريًا للبقاء في السوق.

ومع ذلك، فإن هذا الخيار يتعارض مع مفهوم الطاقة والاستقلال السياسي للاتحاد الروسي كدولة. تؤدي الأهمية الكبيرة لهذه الصناعة بالنسبة للبلاد ككل إلى الحاجة إلى تقديم تنازلات بشأن تطوير شركات النفط المتكاملة رأسياً من وجهة نظر السوق الحرة. وتجدر الإشارة إلى أن مثل هذه المعضلة متأصلة في جميع البلدان التي تعتمد بشكل كبير على المواد الخام.

لحل المشاكل المذكورة أعلاه، من الضروري إنشاء بورصة وطنية للنفط واحتياطي نفطي حكومي. الهدف الرئيسي من تشكيل سوق تبادل النفط والمنتجات النفطية في روسيا هو تزويد المشاركين في السوق بآلية فعالة لإجراء وتنفيذ المعاملات في السوق، وكذلك زيادة الكفاءة والشفافية وجاذبية الاستثمار لمؤسسات صناعة النفط. إن إنشاء سوق الصرف في روسيا سيسمح بحل عدد من المهام المهمة، بما في ذلك: ضمان استقرار السوق المحلية للمنتجات البترولية وتحديد مستوى سعر مبرر اقتصاديا في السوق المحلية؛ تكوين معلومات السوق اللازمة في صناعة النفط؛ توفير فرص التأمين ضد المخاطر ضد التقلبات غير المواتية في أسعار السلع الحقيقية لمنتجي ومستهلكي النفط والمنتجات النفطية.

احتياطي الدولة من النفط. تم إنشاء مثل هذا الاحتياطي في الولايات المتحدة الأمريكية ويتم إنشاؤه حاليًا في الصين. عند إنشاء احتياطي، تتلقى الدولة ضمانات بإمدادات مستقرة من النفط والمنتجات النفطية ويمكنها تنظيم الأسعار المحلية، وفي بعض الحالات، أسعار التصدير. وينبغي اعتبار الاحتياطي النفطي بمثابة أداة تأمين تهتم بها الدولة وأصحاب النفط والمنتجات النفطية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يساعد الاحتياطي الدولة في الحصول على دخل مستقر ومرتفع إلى حد ما من الأصول المملوكة لها: عندما تكون الأسعار منخفضة، تشتري الدولة النفط لصندوق الاحتياطي، وعندما ترتفع الأسعار، تبيعه. وتستخدم الولايات المتحدة الاحتياطي الوطني باستمرار لمثل هذه الأغراض، وتجني منه مئات الملايين من الدولارات.

القدرة التنافسية لأي منتج هي قدرته على تلبية متطلبات السوق لنوع معين من المنتجات. يتم تقييم القدرة التنافسية للمنتج بناءً على مقارنة هذا المنتج بالمنتجات المقابلة للشركات الأخرى. الهدف النهائي لإنشاء وتشغيل نظام إدارة الجودة هو تحقيق أقصى قدر من الرضا للمستهلكين والأطراف المعنية الأخرى. للقيام بذلك، من الضروري ضمان وجود وانسجام بين العناصر الأساسية الهامة لنظام الجودة مثل مسؤولية الإدارة، والتوثيق، والهيكل التنظيمي، والموارد، والعمليات. وما يميز هذا النهج عن التعريف المقبول عمومًا هو تركيزه على تنسيق المصالح من خلال تضافر الموارد والهيكل والوثائق، وهو الأمر الأكثر صلة بصناعة النفط والغاز في الوقت الحاضر. يرتبط تحسين نظام الإدارة وتطوير دعم المعلومات للإدارة ارتباطًا وثيقًا بتوحيد عمليات الإدارة وإنشاء إطار معياري ومنهجي وتنظيمي.

تشمل الوثائق في مجال التقييس التي يتم تطويرها وتنفيذها في الشركات الروسية المعايير الوطنية والصناعية ومعايير الشركات والقوانين والمعايير والتوصيات في مجال التقييس والمصنفات الروسية للمعلومات التقنية والاقتصادية والاجتماعية وغيرها من المعلومات. وفي الوقت نفسه، بالنسبة للشركات الروسية التي تركز على الأسواق الدولية وتسعى جاهدة للتنافس على قدم المساواة مع الشركات الغربية، فإن شهادة الامتثال للمعايير الدولية لها أهمية أساسية.

نظام إدارة الجودة (QMS) هو مجموعة من الهيكل التنظيمي والأساليب والعمليات والموارد اللازمة لإدارة الجودة الشاملة. الغرض منه هو التحسين المستمر للأنشطة، وزيادة القدرة التنافسية للمنظمة في الأسواق المحلية والعالمية، وتحديد القدرة التنافسية لأي منظمة. هي جزء من المنظمة.

يعتمد نظام إدارة الجودة الحديث على مبادئ إدارة الجودة الشاملة. يمكن دمج الأجزاء المختلفة لنظام إدارة المنظمة مع نظام إدارة الجودة في نظام إدارة واحد باستخدام عناصر مشتركة. وهذا يزيد من فعالية التخطيط، وكفاءة استخدام الموارد، ويخلق تأثيرًا تآزريًا في تحقيق أهداف العمل الشاملة للمنظمة.

تعتمد أنظمة إدارة الجودة على متطلبات عملاء المنظمة. يحتاج المستهلكون إلى منتجات (خدمات) تلبي خصائصها احتياجاتهم وتوقعاتهم. تتغير احتياجات المستهلكين وتوقعاتهم باستمرار، مما يتسبب في تعرض المؤسسات لضغوط من البيئة التنافسية (السوق) والتقدم التكنولوجي. للحفاظ على رضا العملاء المستمر، يجب على المؤسسات تحسين منتجاتها وعملياتها باستمرار. يمنح نظام إدارة الجودة الخاص بالمؤسسة، باعتباره إحدى أدوات الإدارة، الثقة للإدارة العليا للمؤسسة نفسها وعملائها بأن المنظمة قادرة على توفير المنتجات التي تتوافق تمامًا مع المتطلبات (بالجودة المطلوبة، وبالكمية المطلوبة فترة زمنية محددة، وإنفاق الموارد المقررة عليها). تعمل أداة الإدارة هذه بشكل صارم ضمن ما يسمى بالمثلث الحديدي للمشروع.

يعتمد نظام إدارة الجودة على ثمانية مبادئ لإدارة الجودة:

1. التركيز على العملاء - تحتاج المنظمة إلى القيام بما يريده العميل الآن وما سيريده في المستقبل، حتى لو لم يدرك ذلك.
2. قيادة المدير - نظرًا لأن المنظمة تعمل دائمًا في إطار الموارد المحدودة وبيانات الإدخال في بيئة تنافسية، فإن القائد الذي يتمتع بالرؤية والثبات هو الوحيد القادر على ضمان تحقيق أهدافها (المهمة).
3. مشاركة الموظفين - بما أن موظفي المنظمة هم موردها الرئيسي وفي نفس الوقت أصحاب المصلحة الأكثر حساسية، فإن اعتماد القادة عليهم هو مفتاح النجاح.
4. نهج العملية - نظام إدارة الجودة في المنظمة ليس كيانًا ثابتًا وعناصره
   هي عمليات - يتم من خلالها تحقيق الأهداف، أي من خلال العمليات يتم ضمان أي تغييرات.
5. يتضمن النهج المنهجي للإدارة مراعاة جميع العوامل التي تؤثر على البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.
6. إن التحسين المستمر هو أساس الإدارة الحديثة، وهو ما يعني التكيف المستمر مع التغيرات الحالية والمتوقعة في البيئة، وفي بعض الأحيان تشكيلها.
7. إن اتخاذ القرارات بناءً على الحقائق يعد بمثابة تذكير بأن استقرار عمل المنظمة أمر ممكن ليس فقط على أساس الحدس، ولكن أيضًا باستخدام بيانات القياس.
8. علاقات المنفعة المتبادلة مع الموردين - إلى جانب مبدأ التركيز على العملاء، يعني إنشاء سلاسل توريد مستدامة تقوم على التعاون متبادل المنفعة.

تحقيق النجاح على المدى الطويل من خلال تحقيق أقصى قدر من رضا العملاء والموظفين والمالك والمجتمع. الغرض من نظام إدارة الجودة هو التأكد من أن نتائج عمليات الشركة تلبي احتياجات المستهلك والمنظمة والمجتمع (الامتثال لكل من المتطلبات الصريحة والاحتياجات الضمنية).

تعتبر صناعات النفط والبتروكيماويات والغاز محفوفة بالمخاطر بطبيعتها وتشكل تهديدات محتملة للبيئة وصحة الإنسان وسلامته.

من المعروف أنه في ظروف السوق الحديثة، تعتمد القدرة التنافسية للاقتصاد والأمن الاقتصادي للدولة وحالة المجال الاجتماعي والاقتصادي على القدرة التنافسية لهياكل الأعمال. يتم تحديد القدرة التنافسية في بيئة السوق العالمية الحديثة إلى حد كبير من خلال امتثال المنتج لمعايير الجودة الدولية. في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة، يعد امتثال هياكل الأعمال لهذه المعايير موضع اهتمام أصحابها، وفي البلدان ذات اقتصادات السوق النامية، تكون قضايا التقييس وإصدار الشهادات موضوعًا لسياسة الحكومة. ومن المؤسف أن هذه المشكلة في روسيا، حتى بعد اتفاقات الحكومة على الانضمام إلى منظمة التجارة العالمية، لم يتم فهمها بعد على مستوى الدولة، وبالتالي فإن الشركات في القطاع الحقيقي من الاقتصاد تظل في الظلام بشأن مستقبلها المباشر.

تهدف معايير تنظيم مجمع النفط والغاز (STO NTK) سلسلة 9000، بناءً على سلسلة معايير ISO 9000، إلى تهيئة الظروف للمصلحة المشتركة لجميع المشاركين في التعاون، الداخلي والخارجي، في زيادة فعالية وكفاءة كليهما. إنتاجهم وأنشطتهم الاقتصادية والكفاءة الاقتصادية لأنشطة الإنتاج في مؤسسة معقدة للنفط والغاز.

تشمل مجموعة المعايير الخاصة بمؤسسات النفط والغاز لأنظمة إدارة الجودة ما يلي:

• STO NTK 9000 "أنظمة إدارة الجودة. الأساسيات والمفردات." يصف المعيار ويحتوي على بيان للأحكام الرئيسية لنهج مؤسسة مجمع النفط والغاز لأنظمة إدارة الجودة للموردين الداخليين والخارجيين ويقدم مصطلحات خاصة إضافية مستخدمة في مؤسسات مجمع النفط والغاز غير الواردة في GOST R ISO 9000. يجب استخدام هذا المعيار جنبًا إلى جنب مع GOST R ISO 9000 فيما يتعلق بالمصطلحات المستخدمة؛ الأحكام الرئيسية؛ مبادئ إدارة الجودة؛
• STO NTK 9001 "أنظمة إدارة الجودة. متطلبات. الجزء الأول. المتطلبات العامة." يحدد المعيار، جنبًا إلى جنب مع GOST R ISO 9001، المتطلبات العامة لأنظمة إدارة الجودة للموردين الداخليين والخارجيين. يتم تطبيق متطلبات معيار GOST R ISO 9001 بالكامل. تتعلق المتطلبات الإضافية بما يلي: إدارة الجودة العامة؛ إدارة الموارد، بما في ذلك الدعم المالي للأنشطة الأساسية للمنظمة؛ إدارة عمليات الإنتاج الرئيسية، وخاصة فيما يتعلق بالخصائص المميزة للمنتجات وعمليات إنتاجها؛ مراقبة عمليات نظام إدارة الجودة، بما في ذلك حفظ السجلات؛ إدارة المخاطر الأمنية؛
• STO NTK 9001 "أنظمة إدارة الجودة. متطلبات. الجزء الثاني. متطلبات خاصة." يحدد المعيار متطلبات إضافية تتعلق بالأنشطة الرئيسية لمؤسسة مجمع النفط والغاز، وكقاعدة عامة، تمتد إلى الموردين الداخليين؛
• STO NTK 9011 "أنظمة إدارة الجودة. المبادئ التوجيهية لتقييم نظم إدارة الجودة." يحدد المعيار الإجراءات والقواعد الخاصة بتقييم أنظمة إدارة الجودة للامتثال لمتطلبات معيار مؤسسة النفط والغاز من قبل أطراف ثانية و (أو) ثالثة.
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء الأول - إرشادات بشأن تحليل أنواع وعواقب حالات عدم المطابقة في تصميم المنتجات وعمليات الإنتاج"؛
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء ع. المبادئ التوجيهية لتطبيق أساليب معالجة البيانات وتحليلها"؛
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء الثالث. دليل خطة الجودة";
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء الرابع: تصميم المنتج باستخدام أساليب هيكلة وظيفة الجودة"؛
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء الخامس. توصيات بشأن التقييم الذاتي للامتثال لنظام إدارة الجودة"؛
• STO NTK 9004 "أنظمة إدارة الجودة. توصيات للتحسين. الجزء السادس. توصيات لتطبيق أساليب التحليل الاقتصادي لفعالية عمليات إدارة الجودة.

ويمكننا الحديث عن فعالية إدارة الشركات المتكاملة رأسياً التي تتبنى هذه المعايير وتضمن قدرتها التنافسية في عالم العولمة الحديث.

خاتمة

تتميز ظروف تشغيل شركات النفط في روسيا بعدم الاستقرار والتغيرات الحادة في معايير الوضع الاقتصادي العام - معدلات التضخم، وديناميكيات سعر الصرف، والتغيرات في نسب الأسعار بين الصناعات، والدخل الحقيقي للسكان، وانخفاض الإنتاج في قطاعات كبيرة.

ولذلك، فإن الخبرة الأجنبية في إدارة صناعة النفط في شكل شركات متكاملة رأسياً مهمة للغاية بالنسبة لروسيا في المرحلة الحالية من انتقالها الاقتصادي إلى اقتصاد السوق.

في ظروف عدم اليقين الشديد وعدم الاستقرار في الوضع الاقتصادي، تتمتع الشركات المتكاملة رأسياً بمزايا كبيرة على شركات التصنيع والوساطة المستقلة، سواء من حيث بقاء أقسامها أو من حيث تطبيع الوضع الاقتصادي العام في البلاد. يتيح لك التكامل زيادة كفاءة الشركة وبقائها في المنافسة. ميزة الشركة المتكاملة هي المبيعات المتوازنة. عندما ينخفض ​​سعر النفط، تنخفض أرباح أقسام المنبع، لكن إنتاج التكرير والبتروكيماويات يزيد من الأرباح، حيث أن انخفاض تكلفة المواد الخام عادة ما يكون أكبر من انخفاض تكلفة المنتج، وبالتالي فإن خسائر أحدهما يقابله مكاسب القسم الآخر.

بشكل عام، كما تبين الممارسة، فإن التكامل الرأسي للشركات العاملة في مجال النفط له مزايا تنافسية مقارنة بالمؤسسات والشركات المتخصصة.

من خلال تنفيذ استراتيجياتها، يمكن لشركات النفط والغاز المحلية أن تتنافس في المستقبل مع شركات أجنبية مماثلة ليس فقط بسبب وجود أغنى احتياطيات النفط والغاز والعمالة الرخيصة (أي صفات المواد الخام الطبيعية، والتي بلا شك تشكل عاملاً كبيرًا) الميزة والاحتياط) ، ولكن أيضًا بصفاتهم المتطورة التي تم الحصول عليها نتيجة لتنفيذ قراراتهم وأساليبهم الإدارية الأصلية ومعارفهم وأفكارهم.

وتتميز ظروف تشغيل شركات الطاقة المحلية، التي تغيرت مؤخرا بشكل جذري، بالحاجة إلى العمل في بيئة خارجية غير مستقرة وغير مؤكدة. يفرض هذا الوضع متطلبات جديدة على المديرين تتعلق بزيادة القدرة على التفكير "الاستراتيجي" المستقل والوصول إلى المعلومات التشغيلية حول البيئة الخارجية، مما يعكس مجموعة متنوعة من وجهات النظر.

ويتعين على شركات النفط الكبرى، عند تنفيذ أهداف التنمية المستدامة طويلة الأجل، أن تحدد بوضوح منظور الأعمال العالمي، مع التركيز على التكنولوجيات الجديدة والشراكات مع كيانات الأعمال الأخرى من أجل زيادة قيمة الشركة.

إن الاستفادة من استراتيجية الإدارة الموحدة والتركيز على عوامل النجاح الرئيسية للشركة يتطلب توحيد النتائج المالية للشركات التابعة، فضلا عن إدخال مبادئ ضريبية موحدة. يتم إيلاء أهمية خاصة في صناعة النفط للتشريعات الضريبية المرنة التي تضمن النظام الأمثل لأنشطة مجمع الوقود والطاقة وتوازن مصالح مختلف المشاركين.

مقدمة
1. مفهوم التكامل الرأسي، إيجابياته وسلبياته
2. مزايا شركات النفط المتكاملة رأسياً كتحول شامل للهيكل الإداري
3. تقييم القدرة التنافسية لمنتجات شركات النفط الروسية المتكاملة رأسياً في السوق
4. نظم إدارة الجودة في الصناعة النفطية
خاتمة
قائمة المصادر المستخدمة

1. الطلب على تقنيات التكامل يتزايد باستمرار. قبل عامين فقط، لم يكن لدى العميل الروسي أدنى فكرة عن تقنيات التكامل، وكان يصفها في أغلب الأحيان على أنها مجموعة من البروتوكولات لنقل البيانات (FTP، HTTP) أو مزامنة البيانات في برامج مختلفة باستخدام واجهات برمجة التطبيقات (APIs) أو الأدوات المدمجة. الآن يأتي فهم أدوات تكامل التطبيقات الشاملة وفوائدها. تحتاج المؤسسات الكبيرة إلى دمج العشرات من التطبيقات، وغالبًا ما تدرك ذلك عند الانتقال من الأنظمة القديمة إلى الأنظمة الجديدة. يمكن حل مشكلة ترحيل البيانات من الأنظمة القديمة عن طريق دمج الأنظمة القديمة والجديدة في مجمع واحد.

ومع ذلك، في المستقبل، يفهم الناس أن تبادل البيانات ممكن بين أي برامج، وهذا سوف يبسط عملهم إلى حد كبير، وبالتالي تقليل التكاليف العامة. وبالتالي، تتطور مهام تكامل التطبيقات إلى مهام عمل - مما يؤدي إلى تقليل التكاليف العامة عند تبادل المعلومات، وتقليل تأثير العامل البشري عند نقل البيانات، باستخدام معلومات متسقة من أنظمة مختلفة. كل هذا يزيد من كفاءة إدارة الأعمال ويسمح لك بتوفير الاستثمارات التي تم إجراؤها بالفعل في أنظمة أخرى من خلال دمجها في مجمع واحد.

2. إحدى المهام الرئيسية هي بناء بيئة النقل بين فروع الشركة. كقاعدة عامة، لدى العملاء الكبار العديد من الفروع الموزعة جغرافيًا ويحتاجون إلى تبادل سريع للمعلومات بينهم وبين الشركة الأم. وهذه مهمة معقدة تتطلب نهجا متكاملا. بعد كل شيء، لا يكفي توصيل جميع الفروع بشبكة واحدة أو بالإنترنت - مثل هذا الاتصال لن يضمن تسليم المعلومات، وخاصة كفاءة وأمان التسليم. المطلوب هنا هو نظام يضمن تسليم الرسائل، ويجب أن يتم التسليم مرة واحدة (لضمان الأمان) وفي الوقت الفعلي.

تحتاج الشركات الصغيرة والمتوسطة في أغلب الأحيان إلى ربط عدة برامج مختلفة مع بعضها البعض من أجل إنشاء تبادل المعلومات بين الإدارات الوظيفية، على سبيل المثال، قسم استلام الطلبات، قسم المحاسبة، المستودعات، قسم التسليم، إلخ.

3. تعتمد حلولنا على منتجات أربع شركات رائدة في سوق المنتجات التكاملية، وفقًا لشركات تحليلية مستقلة. وهذه هي آي بي إم، تيبكو، أوراكل ومايكروسوفت. جميع منتجاتهم لها مميزاتها الخاصة التي نأخذها بعين الاعتبار عند تقديم التوصيات للعميل:

• يعد Microsoft BizTalk أداة تكامل تطبيقات ملائمة ومستخدمة على نطاق واسع؛
• Oracle BPEL Process Manager - أداة تكامل مع دعم أصلي للغة تنفيذ العمليات التجارية BPEL؛
• Tibco Rendezvous، Tibco EMS - أنظمة نقل الرسائل لبناء نظام النقل؛ Tibco BusinessWorks هي أداة قوية لتنفيذ العمليات التجارية؛
• يعد IBM Websphere مجموعة واسعة من الأدوات لإدارة عمليات الأعمال وتكامل التطبيقات، بما في ذلك بيئة النقل.

4. لربط بيئة التكامل مع التطبيقات المختلفة، يتم استخدام برامج خاصة - محولات. تتمثل الصعوبة الرئيسية في إدخال تقنيات التكامل في عدم وجود محولات للبرامج المطورة محليًا. تستخدم جميع الشركات الروسية تقريبا البرامج المحلية، لذلك يتعين عليهم تطوير محولات لهذه الأنظمة بمفردهم. وبطبيعة الحال، قدمت جميع الشركات المصنعة لمنصات التكامل أدوات خاصة لتطوير المحولات، ولكن هذا لا يزال يؤثر على توقيت تنفيذ حلول التكامل.

غالبًا ما تكون هناك طريقة للتغلب على هذه الصعوبة. نظرًا لأن معظم التطويرات الروسية تستخدم قواعد البيانات القياسية (على سبيل المثال، 1C:Enterprise تعمل إما مع قاعدة بيانات الملفات أو مع Microsoft SQL)، فيمكنك الاتصال بقاعدة البيانات مباشرةً، باستثناء التطبيق نفسه. في المثال الموصوف، يمكنك العمل مباشرة مع قاعدة بيانات 1C:Enterprise باستخدام محول لمصادر بيانات الملفات أو لـ Microsoft SQL. ولكن لا يزال أكثر ملاءمة لاستخدام محولات خاصة للتطبيقات، في هذه الحالة مخصصة خصيصًا لـ 1C.

1. لم يتغير الطلب على تقنيات التكامل من العملاء الروس بشكل ملحوظ في الآونة الأخيرة. يعتمد ذلك، كما هو الحال دائمًا، على خصائص مشروع معين ودرجة أتمتة أعمال العميل. تقريبا كل مشروع تطوير برمجيات للشركات الكبيرة، حيث تكون جميع العمليات التجارية الرئيسية مؤتمتة بالفعل، يحتوي على عناصر التكامل. وفي الوقت نفسه، لا توجد مشاريع منفصلة تهدف حصريًا إلى تكامل الأنظمة.

2. عند الحديث عن مشاريع التكامل، فمن الأكثر ملاءمة تصنيفها حسب النوع وفقًا لطبقات بنية النظام الكلاسيكية ثلاثية المستويات: هذا هو التكامل على مستوى قواعد البيانات وخوادم التطبيقات وأجزاء العميل. مشاريع التكامل الأكثر شيوعًا هي على مستوى خوادم التطبيقات وقواعد البيانات، في حين أن التكامل على مستوى أجزاء العميل نادرًا ما يتم تنفيذه ويرتبط بشكل أساسي بتطبيقات الويب المضمنة في بوابة الشركة.

إذا تحدثنا عن فئات مختلفة من العملاء، فمن بين الشركات الصغيرة، هناك طلب أكبر على التكامل على مستوى قاعدة البيانات، مما يسمح بتبادل بسيط إلى حد ما للمعلومات بين منتجات البرمجيات المختلفة. عادةً ما تطلب الشركات المتوسطة والكبيرة أعمال التكامل على مستوى خادم التطبيقات من أجل توفير الدعم لعمليات الأعمال الجديدة.

3. اليوم، جميع الشركات المصنعة الرائدة في مجال أدوات تطوير البرمجيات - Microsoft، Oracle، IBM وغيرها - لديها أدوات تكامل في ترسانتها. لذلك، بالنسبة للمشاريع التي يتم فيها دمج التطبيقات، عادة ما يتم استخدام إمكانيات منتجات البرامج التي تعمل بالفعل في النظام. على سبيل المثال، عند تنفيذ نظام إدارة المستندات الإلكتروني الخاص بنا في MTS، قمنا بدمج نظام إدارة المستندات الإلكتروني مع بوابة الشركة الداخلية للشركة ونظام الدعم الفني للمستخدمين الداخليين باستخدام أدوات Lotus Notes المدمجة.

التكنولوجيا المطلوبة جدًا في السوق هي خدمات الويب. حاليًا، يقوم المتخصصون لدينا بتنفيذ مشروع يتم فيه استخدام خدمات الويب التي تم تطويرها على النظام الأساسي Microsoft .NET لحل مشكلات التكامل.

4. وصلت أدوات التكامل الحديثة إلى مستوى تقني مرتفع إلى حد ما، ونادرا ما تنشأ مشاكل عند استخدامها. لا تزال هناك صعوبات بسيطة عند دمج التطبيقات التي تم تطويرها على منصات مختلفة (NET - Java). ومع ذلك، أعتقد أنه سيتم التغلب على هذه الصعوبات في المستقبل القريب. في الوقت نفسه، يواجه العملاء في كثير من الأحيان مشاكل في تكامل التطبيقات بسبب عدم استعداد الموظفين للنتيجة الحتمية لمثل هذه المشاريع - التغييرات في العمليات التجارية الحالية.

1. ظهر الطلب وهو ينمو بسرعة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن العديد من المؤسسات والمنظمات قد مرت بمرحلة الأتمتة "المركّزة على الترقيع" وهي الآن مهتمة بمشاكل زيادة كفاءة تشغيل المعدات والبرامج الموجودة. يعمل التكامل على حل هذه المشكلات بدقة - من خلال القضاء على الإدخال المتكرر للبيانات، والجمع بين الأنظمة المختلفة في عمليات تجارية واحدة، وتقليل تكلفة تدريب المستخدمين، وما إلى ذلك.

2. المهام المميزة في الوقت الحالي هي تنظيم تبادل البيانات بين مختلف التطبيقات وأنظمة المعلومات، وكذلك إنشاء أماكن عمل موحدة ونقاط وصول تعتمد على البوابات. تدريجيا، هناك طلب على مشاريع أكثر تعقيدا - دمج أنظمة المعلومات المختلفة لأتمتة العمليات التجارية الموحدة. يعتمد تعقيد المهام على حجم الشركة العميلة - فكلما كبرت المنظمة، زادت "حديقة الحيوان" للبرامج والمعدات، وكلما زادت حدة مشاكل زيادة الكفاءة، زادت تعقيد الحلول المستخدمة.

3. يستخدم CROC حلول البوابة الإلكترونية Microsoft SharePoint Portal Server وIBM WebSphere Portal Server، ومنتجات التكامل لعائلة IBM MQ، وMicrosoft BizTalk Server وMSMQ، وأنظمة أتمتة عمليات الأعمال من SourceCode (k2.Net)، وأدوات تكامل البيانات من Informatica وMicrosoft، إلخ. يتم تحديد اختيار منتج تكامل معين من خلال عدد كبير من العوامل، ولا توجد حلول عالمية.

4. تتضمن مشاريع التكامل، كقاعدة عامة، تغييرات في العمليات التجارية للشركة وتؤثر على عدة أقسام من العميل. ولذلك، تنشأ الصعوبات عادة من الحاجة إلى التخطيط والتصميم الدقيق لهذا التدخل. تعتبر المشاكل التكنولوجية في مثل هذه المشاريع ثانوية (وبطبيعة الحال، مع الاختيار الصحيح وتطبيق منتجات التكامل).

1. خلال العام الماضي، زاد الطلب على تنفيذ حلول التكامل من العملاء الروس وفي الوقت نفسه شهد بعض التغييرات. لا تريد الشركات حل المشكلات الحالية فحسب، بل تريد أيضًا أن تأخذ في الاعتبار آفاق تطوير الأعمال، وفهم دور تطوير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات في تطوير المنظمة بأكملها ككل. في الوقت الحاضر، أصبحت الأعمال أكثر تطلبًا لتكنولوجيا المعلومات. إذا كان من الضروري في وقت سابق، كقاعدة عامة، حل مشكلة معينة وكان يكفي اختياره من بين تلك المتاحة في السوق وتنفيذه، فقد ظهرت الآن في كثير من الأحيان طلبات لأتمتة العمليات التجارية الشاملة التي تؤثر على العديد من الأشخاص وأنظمة التطبيقات المشاركة في هذه العمليات. ارتفع مستوى المتخصصين المسؤولين عن تطوير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات في الشركات بشكل ملحوظ. يسعى العملاء جاهدين لتحقيق نتائج حقيقية من استخدام تكنولوجيا المعلومات.

2. عملاؤنا هم شركات كبيرة تعتبر تكنولوجيا المعلومات فيها أداة قوية لتطوير الأعمال، ويجب أن تعمل هذه الأداة بفعالية. المهام الرئيسية التي يواجهها أي عميل تقريبًا هي تكامل البيانات المخزنة في أنظمة مختلفة، بالإضافة إلى أتمتة العمليات التجارية الرئيسية باستخدام برامج البنية التحتية. أحد المتطلبات المهمة عند حل مشاكل التكامل هو التحكم التشغيلي في العمليات الجارية وتدفقات البيانات المنقولة بين الأنظمة المتكاملة. وفي الوقت نفسه، هناك حاجة متزايدة إلى أن يكون هذا التحكم مناسبًا للأعمال ويسمح له بالاستجابة بسرعة للوضع الحالي.

3. نحن نستخدم في المقام الأول حلولاً من BEA Systems، التي تعد منتجاتها بلا شك من بين الشركات الرائدة في سوق برمجيات البنية التحتية. خادم التطبيقات وأدوات التكامل والتطوير والبوابة - حصلت المنتجات المقدمة تحت العلامة التجارية WebLogic على العديد من الجوائز والجوائز من خبراء عالميين. واليوم، تقدم BEA حلولاً جاهزة للاستخدام لنشر البنية الموجهة نحو الخدمة - عائلة AquaLogic من المنتجات عبر الأنظمة الأساسية. AquaLogic عبارة عن منصة كاملة ومحسنة وموحدة للتنفيذ الناجح لـ SOA، بما في ذلك المنتجات لنشر وإدارة الخدمات، وبناء العمليات التجارية والتطبيقات، بغض النظر عن الأنظمة والحلول والأنظمة الأساسية التي يستخدمها العميل بالفعل - J2EE، .NET، IBM ، ساب، أوراكل، الخ.

4. خصوصية تنفيذ تقنيات التكامل تكمن في تفرد مجمع الأنظمة التي يشغلها العميل، بحضور العديد من المشاركين في المشروع من كل من العميل وموردي الأنظمة المشغلة. نقطة أخرى مهمة للغاية هي متطلبات العملاء المتغيرة. الموقف الشائع إلى حد ما هو عندما تتغير آراء العميل وتتوسع المتطلبات في المراحل المتوسطة من تنفيذ المشروع. بعد رؤية الفوائد الأولى للتكامل، يطرح العميل أفكارًا جديدة ورؤية جديدة للأهداف والغايات. وهنا تتحقق فوائد أدوات وتقنيات BEA، مما يسمح لك بإجراء تغييرات بسرعة والحصول على نتائج واضحة.

كونستانتين أنيسيموف, مدير إدارة التسويق الفني ودعم المبيعات، "ميكروتست" (http://www.microtest)

1. في مجال تكامل تطبيقات الأعمال، هناك ديناميكيات طلب جيدة نظرًا لأن العملاء أصبحوا أكثر مرونة في تصميم البنية التحتية للتطبيقات ولا يسعون جاهدين إلى "تغطية" جميع العمليات التجارية بحل واحد. وبدلاً من ذلك، يفكر العملاء الكبار بجدية متزايدة في مشهد تكنولوجيا المعلومات الذي يتم فيه حل مشكلات الأعمال المختلفة من خلال تطبيقات مختلفة مع التكامل المناسب. لا يسمح لك هذا النهج باختيار أفضل حل لتكنولوجيا المعلومات في فئته لكل مشكلة عمل فحسب، بل يحقق أيضًا وفورات كبيرة في التكلفة في كثير من الأحيان.

2. المهمة الرئيسية المميزة لجميع المشاريع هي فهم تفاصيل أعمال العميل، والحد الأقصى من التركيز على العملاء، والرغبة في تقديم الحل الأمثل للعميل الذي يجمع بين الامتثال لمتطلبات أعماله، وسهولة الاستخدام، و فرص لمزيد من التطوير. تتمثل مهمة التكامل النموذجية لملكية كبيرة في توحيد المعلومات المالية للمؤسسات المدرجة في الحيازة. تصبح المهمة أكثر تعقيدًا إذا قامت الشركات القابضة بتنفيذ تطبيقات أعمال مختلفة من بائعين مختلفين. ومع ذلك، لدينا عدد من الحلول لهذه المشكلة باستخدام تقنيات SAP وCognos.

من السابق لأوانه الحديث عن الاختلافات بين مشاريع التكامل لعملاء الشركات الصغيرة والمتوسطة، حيث أن عدد هذه المشاريع صغير. لكن بالنسبة لنا، كل مشروع مهم وله تفاصيله الخاصة، بغض النظر عن حجم العمل. غالبًا ما يتأثر نجاح المشروع بعوامل مثل مستوى النضج التنظيمي للمشروع. كلما كان ذلك أعلى، كلما زاد اهتمام موظفي العميل بالتنفيذ السريع والناجح للمشروع، كلما كان العمل المشترك أكثر إثمارًا وإثارة للاهتمام.

3. في الممارسة العملية لشركة Microtest، فإن حلول التكامل الأكثر شيوعًا في مجال التطبيق مبنية على منصات SAP NetWeaver وCognos ReportNet. بالإضافة إلى البرامج التطبيقية، توفر شركتنا إنشاء بنية تحتية مناسبة للحوسبة وأنظمة تخزين البيانات باستخدام حلول من Network Appliance وSun Microsystems وHP وHitachi. تسمح طبيعة البائعين المتعددين هذه باتباع نهج مرن لتلبية احتياجات العملاء، مما يوفر حلاً شاملاً جاهزًا.

4. هناك مشكلة معينة تتمثل في ضعف إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية في المؤسسات الروسية، مما يمنع تنفيذ العديد من حلول تكنولوجيا المعلومات الفعالة، ولا سيما أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). بالإضافة إلى ذلك، تتضمن فئة "المزالق" الحالات التي يبدأ فيها خيال العميل في العمل بقوة أثناء تنفيذ المشروع، ويجب إعادة كتابة المشروع من جديد تقريبًا. لكن، بطبيعة الحال، لا يزال مثل هذا الخيال أفضل من الإحجام العام عن التغيير الذي كان قائما حتى وقت قريب. سوق تكنولوجيا المعلومات ينمو ويصبح أكثر تطورا، وهذا أمر يبعث على السرور.

1. يظهر الطلب على تقنيات التكامل نموًا مطردًا مع نمو سوق تكنولوجيا المعلومات. كما تتزايد حصة الخدمات في مشاريع التكامل.

وفي الوقت نفسه، أصبح الطلب أكثر انتشارا. بمعنى آخر، إذا كان العميل في السابق مهتمًا بأي مهمة محددة، على سبيل المثال، بناء شبكة نقل البيانات، أو إنشاء مركز معالجة البيانات، أو إدخال أدوات الأمان التقنية، وما إلى ذلك، فهو اليوم مهتم بمشروع شامل يهدف إلى زيادة كفاءة الأنشطة الأساسية من خلال تطبيق التقنيات الحديثة. ولن يبدأ العميل المشروع حتى يتبين له ما هي الفائدة المالية الحقيقية التي سيحصل عليها من التنفيذ وفي أي إطار زمني.

أصبحت جميع التقنيات التي كان مقدمو خدمات تكنولوجيا المعلومات يقدمونها سابقًا مطلوبة الآن في السوق. لكن الطلب على الحلول المتكاملة في مجال الأتمتة والحلول التكنولوجية الصناعية المتخصصة (أنظمة SCADA، أنظمة التحكم الآلي في العمليات، محطات الخدمة) زاد بشكل كبير.

2. المهمة الأولى والرئيسية للمشروع التي يحددها لنا العميل هي زيادة كفاءة أعماله. وكلما زاد حجم العميل، أصبحت هذه المهمة أكثر وضوحا. على سبيل المثال، لم يعد أحد تقريبًا يبني شبكة من أجل الشبكة بعد الآن. وبينما لا تزال الشركات الصغيرة تمارس هذا في بعض الأحيان، فإن الشركات المتوسطة والكبيرة لم تعد تفعل ذلك.

لقد قام معظم العملاء اليوم بالفعل بتنفيذ عدد من أنظمة المعلومات والتكنولوجية. ولذلك، فإن مهمتهم التالية هي دمج جميع الأنظمة الجديدة مع الأنظمة التي تم تنفيذها مسبقًا. وهذا يعني أنه يجب علينا أن نلائم النظام الذي يتم بناؤه أو تحديثه بشكل واضح مع مجموعة الأنظمة والمهام التي يمتلكها العميل بالفعل.

يعمل معظم العملاء الكبار اليوم مع مقاول عام واحد. لا يرغب العميل في تنفيذ مشروع في وقت واحد مع 10-15 فنانًا. يريد أن يكون لديه شركة كمقاول عام تقوم بحل جميع المهام الموكلة إليه، وتقديم دراسة جدوى للمشروع، وتقديم مخططات مناسبة لجذب الاستثمارات للمشروع. اليوم ندرج كل شيء في مفهوم "المقاولات العامة" - قضايا تمويل المشاريع، وإدارة المقاولين من الباطن، وتكامل النظام نفسه، ومزيد من قضايا التشغيل ودعم الحلول المنفذة.

3. نحن شركة متعددة البائعين، وقد وقعنا اليوم حوالي 20 اتفاقية شراكة مع الموردين، مما يتيح لنا أن نقدم للعميل العديد من الحلول التي تلبي متطلباته لمشروع معين. شركاؤنا هم Alcatel، APC، Barco، Cisco Systems، Check Point، Computer Associates، Dell، Elteco، Emerson Process Management، Ericsson، IBM، General Electric، HP، Microsoft، MGE UPS Systems، Motorola، Nortel، RIT، Schneider Electric، سيمنز، رمز وغيرها.

4. تتم مواجهة "المزالق" في كل مرحلة من مراحل مشروع التكامل تقريبًا. يمكن أن تؤدي الأخطاء أثناء المشروع إلى إبطال التأثير الكامل لتنفيذ تكنولوجيا المعلومات. ولذلك، فإننا نتبع نهجا مسؤولا في تنفيذ كل مرحلة من مراحل المشروع وتنظيم العمل. وينطبق هذا على اختيار حل التكامل، والتفاعل مع موردي المعدات والبرمجيات، وتنظيم العمل مع المقاولين من الباطن، وتطوير خطط تمويل المشاريع. إن الفهم الواضح للغرض من التنفيذ، فضلاً عن معرفة أعمال العميل والصناعة ككل، يسمح لك بتجنب العديد من المشاكل. وبطبيعة الحال، يجب أن يكون لديك خبرة في قيادة مشاريع التكامل واسعة النطاق.

1. لتحليل الطلب على حلول التكامل، تحتاج إلى تقييم الوضع الذي تجد العديد من الشركات نفسها فيه حاليًا. فمن ناحية، تعد الأتمتة المرقعة وتطبيقات الشركات المجزأة من الخصائص النموذجية لأنظمة المعلومات. ومن ناحية أخرى، فإن ظروف السوق والعمليات التجارية المتغيرة باستمرار تفرض مهمة أقسام تكنولوجيا المعلومات على تقليل وقت استجابة الأعمال لأي تغييرات خارجية أو داخلية.

والطريقة الطبيعية للخروج من هذا الوضع هي دمج مكونات نظام المعلومات بحيث يعمل ككائن واحد يتكيف مع التغييرات، مما يوفر إدارة شفافة للعمليات التجارية للمؤسسة. إن أهمية إنشاء نظام معلومات موحد كهذا أمر معترف به من قبل مديري تكنولوجيا المعلومات المعاصرين، كما يتضح من الطلب المتزايد على أنواع مختلفة من حلول التكامل. ومع ذلك، بطبيعة الحال، لا يزال حجم سوق حلول التكامل واتجاهات نموه في روسيا أدنى من المؤشرات الغربية.

2. يمكن تصنيف المهام التكاملية لكبار العملاء اعتمادًا على استراتيجية تكنولوجيا المعلومات التي يستخدمونها. النوع الأول من مشاكل التكامل ينشأ لدى العملاء الذين قاموا بتنفيذ أنظمة أعمال معقدة (على وجه الخصوص، فئة تخطيط موارد المؤسسات) أو هم في طور التنفيذ. يواجه العميل حقيقة أن النظام الجديد، على الرغم من الأتمتة الشاملة، لا يغطي منطقة التطبيق بالكامل، مما يؤدي إلى ظهور مشاكل التكامل مع أنظمة التطبيقات الإضافية الخارجية عنه. ومن الأمثلة النموذجية على ذلك هو تكامل نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ونظام الفوترة الخاص بمشغل الاتصالات.

ويرتبط النوع الثاني من مهام التكامل باستخدام العميل للنهج الأفضل في فئته، والذي يتميز بتنفيذ أنظمة معلومات متخصصة تكون أكثر ملاءمة لحل مشكلات محددة. نظرا لأن العمليات التجارية للمؤسسة تغطي العديد من أنظمة التطبيقات، تنشأ مهمة دمجها مع بعضها البعض. هذا النوع من مهام التكامل منتشر على نطاق واسع في القطاع المصرفي.

تواجه الشركات المتوسطة والصغيرة الحجم تحديات تكامل مماثلة، ولكنها عادة ما تكون لديها أنظمة أقل للتكامل.

3. في مشاريع التكامل، نستخدم منتجات برمجية من شركات رائدة في هذا المجال: Oracle (خط إنتاج Fusion Middleware)، IBM (منتجات WebSphere)، Microsoft (BizTalk Server). يعتمد اختيار الشركة المصنعة والمنتج لمشروع معين بشكل أساسي على متطلبات وطبيعة التكامل والتطبيقات المتكاملة والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات التي يستخدمها العميل واستراتيجية تطوير نظام المعلومات.

4. منصات التكامل الصناعي هي تكنولوجيات جديدة إلى حد ما، ولم يتم الانتهاء من جميع المعايير التي تستند إليها واعتمادها. وتؤدي هذه الميزة إلى ظهور عدد من المخاطر التكنولوجية في مشاريع التكامل. جانب آخر مهم: أن يوضح للعميل فوائد استخدام حل التكامل وأن يوضح أن هذه الحلول ليست من طبيعة "المرافق" لنقل البيانات من نظام إلى آخر، ولكنها تشارك في إدارة العمليات التجارية للمؤسسة وتؤدي إلى زيادة في كفاءتهم. للتخفيف من المخاطر التكنولوجية وإظهار الفوائد، تمتلك شركة Open Technologies مركز كفاءة، حيث نقوم بتصميم أجزاء من البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الخاصة بالعميل، وصولاً إلى تركيب وحدات نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، واختبار حلول التكامل الخاصة بنا عليها.

1. الاتجاه الرئيسي هو الطلب المتزايد على التطورات الموجهة نحو العمليات (إدارة عمليات الأعمال، BPM) ومشاريع التكامل واسعة النطاق. لقد زادت توقعات العملاء بشكل كبير: لم يعد يكفيهم تلقي أي معلومات من مصادر مختلفة - فهم يحتاجون إلى عرض عام لمعلومات متكاملة، مما يسمح لطلب واحد بتلقي بيانات موحدة من عدة مصادر، بما في ذلك المصادر الخارجية، وإجراء فحص شامل تحليل ذلك. بالإضافة إلى ذلك، يفضل عدد متزايد من العملاء بناء مرافق تخزين موزعة للمعلومات المتكاملة. باستخدام هذا النهج، بدلاً من دمج البيانات فعليًا من الموارد المتكاملة، المرتبطة بإجراءات معقدة ومكلفة ومبهمة لتصدير واستيراد وتحويل المعلومات، يتم إنشاء وصف رسمي لقواعد التكامل، والتي يتم بموجبها تنظيم الوصول المباشر إلى البيانات في الموارد.

2. يمكن تقسيم جميع المهام بشكل مشروط إلى مجموعتين: مهام التكامل الداخلي للشركات والتكامل مع أنظمة الأطراف المقابلة الخارجية (الشركاء والعملاء) - فيما يتعلق بالشركة أو المؤسسة. يشير الأول في المقام الأول إلى إنشاء أنظمة لدمج تطبيقات الشركات داخل منظمة منفصلة. وفي إطار الثاني - أنظمة التكامل بين المنظمات التي تضمن التبادل الآمن للمعلومات مع الأنظمة الخارجية عنها. وبالتالي يتم إنشاء بيئة معلوماتية موحدة تغطي شركاء المنظمة والموردين والعملاء.

اعتمادًا على هدف التكامل، تظهر في المقدمة بعض المهام المحلية المتعلقة بالجوانب التنظيمية أو التنظيمية أو التكنولوجية أو المعلوماتية للتكامل، فضلاً عن أمن المعلومات. على سبيل المثال، في حالة التكامل بين الإدارات، تكون قضايا الدعم التنظيمي لعمليات التكامل واستخدام مصطلحات موحدة حادة بشكل خاص.

3. يجب أن نبدأ بحقيقة أن هناك عدة أنواع من التكامل:

• البيانات - يتم استخدام فئة أداة ETL (استخراج تحويل التحميل) لهذا الغرض؛
• التطبيقات - يتم تنفيذها باستخدام أدوات EAI (تكامل التطبيقات المؤسسية)؛
• أنواع وصول المستخدم إلى التطبيقات (بوابات الشركات، البرامج الجماعية)؛
• على أساس العمليات التجارية المنفذة.

في الوقت الحاضر، يعد تكامل التطبيقات ذا أهمية خاصة للعملاء. تعتمد الحلول التي تم تطويرها في شركتنا على المنتجات المتعلقة بـ Oracle Fusion Middleware - يمكن تسمية جوهر هذا النظام الأساسي بـ Oracle BPEL PM (مدير العمليات). يتم تحقيق قدرات BPEL بشكل أفضل عندما يتم دمجها مع تقنيات أخرى ضمن حل واحد. وبالتالي، فإننا نقترح استخدام Oracle BPEL PM بالتزامن مع تقنية Oracle Workflow، المتكاملة مع تطوير ELAD الخاص بنا لأتمتة العمليات التجارية.

يجب أن يشتمل حل BPM الكامل على أداة لنمذجة عمليات الأعمال. يعمل Casewise كأداة في حلولنا. جميع التطورات الخاصة بـ FORS، بطريقة أو بأخرى، تعمل أيضًا كوسيلة لتكامل التطبيقات. لم يتم نسيان اتجاه تكامل البيانات أيضًا - حيث يعمل المتخصصون لدينا بالفعل على المشروع باستخدام Oracle Customer Data Hub.

4. يمكن التمييز بين فئتين من الصعوبات - التنظيمية والتقنية. الأول يشمل إحجام أصحاب الموارد عن تقديم بياناتهم لمستخدمين آخرين، وعدم وجود سياسة معلوماتية موحدة داخل المشروع (تنشأ هذه المشكلة عند دمج موارد الملاك المختلفين)، والتناقض في الأفكار حول مشاريع التكامل بين العميل والمالك. المقاول (خاصة عند الانتقال إلى SOA). غالبًا ما تنشأ المشكلات الفنية في غياب معايير التكامل الموحدة.

سيرجي رومانوف, المدير الفني، مرشح العلوم التقنية، ميكانيكا الكمبيوتر (http://www.mechanics.ru)

1. الطلب مستقر تمامًا ويرتبط بالاستعانة بمصادر خارجية لكل ما لا يستطيع العميل القيام به بنفسه بسبب نقص المتخصصين أو طبيعة العمل غير الأساسية. في الوقت الحالي، تعد مؤهلات موظفي شركات العملاء عالية جدًا، لذلك يلجأ العميل إلى أحد المتكاملين إما لحل المشكلات المعقدة أو لتنفيذ مشروع كبير يتطلب موارد معينة، سواء من حيث الحجم أو من حيث مستوى التأهيل. إن الحاجة إلى التكامل والفوائد التي تحصل عليها الشركة واضحة بالفعل للجميع. التقنيات الجديدة التي تحظى بشعبية كبيرة في الغرب ووسائل الراحة التي توفرها موجودة اليوم على شفاه كبار المديرين، على الرغم من أنهم لا يفهمون بعد آفاقهم، والفوائد الحقيقية لأعمالهم على وجه التحديد والمبلغ المطلوب من التكاليف.

2. المهمة الأولى هي تحديد الاحتياجات وصياغة المتطلبات. وهذه نقطة مهمة للغاية، إذ يحتاج العميل إلى شرح كيفية حل مشكلته والخيارات الممكنة، لإقناعه بعدم الحاجة إلى أتمتة ودمج “الفوضى”. يعد الفهم المتبادل الواضح وعرض المتطلبات في شكل مواصفات فنية أمرًا ضروريًا بشكل أساسي - وإلا فقد يتبين في نهاية المشروع أنه لم يتم تنفيذ ما توقعه العميل بالضبط. بمعنى آخر، من ناحية، يجب إدارة توقعات العميل في بداية المشروع، ومن ناحية أخرى، من الضروري أن نفهم بوضوح المتطلبات الأساسية الأساسية للعميل وإيجاد طرق لتنفيذها. والمهمة الثانية هي الاتفاق بشكل كامل مع العميل على رؤية "كيف ينبغي أن يكون الأمر". هنا تحتاج إلى نهج مناسب لإدارة المشروع، وتحتاج إلى معرفة من تسأل ماذا، ومع من تنسق وتوافق على ماذا، نظرًا لأن الرؤية الخاصة بكيفية تنظيم عملية الأعمال غالبًا ما تختلف بين الإدارة العليا والمديرين التنفيذيين وفناني الأداء المحليين.

يجب أن يتم شرح العميل مسبقًا ما هي الصعوبات التي سيواجهها عند تنفيذ حل جديد، وما هي الجهود والقرارات المطلوبة منه، وما هي مقاومة الابتكار التي يمكن توقعها من موظفي شركته. عليك أن تفهم بنفسك: هل الإدارة العليا مستعدة لاتخاذ موقف مبدئي بشأن القضايا الرئيسية؟

بالنسبة لفئات مختلفة من العملاء، يكمن الاختلاف في حجم العمل المنجز. بالنسبة للعملاء المتوسطين والكبيرين، يعد توقيت ودقة حساب تكاليف المشروع أمرًا مهمًا، وهو ما قد يكون من الصعب حسابه مع وجود خطأ مقبول. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لهؤلاء العملاء، من الضروري بناء مخطط تفاعل واضح: حول القضايا التي يجب الاتصال بها، وكيف وفي أي إطار زمني سيتم حل هذه المشكلات.

3. فيما يتعلق بالتقنيات والحلول، لدينا كل شيء قياسي: إما نستخدم تقنيات هؤلاء البائعين الذين يتم تنفيذ حلولهم، أو نسترشد بمبدأ الحد الأدنى من التكاليف لكل من التنفيذ والتطوير اللاحق للحل المطبق، مع الأخذ في الاعتبار مع الأخذ في الاعتبار المتطلبات على المدى المتوسط.

4. المأزق الأول هو مهمة فنية غير واضحة المعالم. هنا لدينا معضلة قياسية: إما أن نوضح بالتفصيل في المواصفات الفنية كل ما يتطلب تكاليف كبيرة، أو أننا لا نفعل ذلك ونواجه مشاكل عند تسليم الحل للعميل، بسبب تفسير غامض أو وصف غير كامل للمنتج. المتطلبات. "المأزق" الثاني هو أن العميل غالبًا ما يتخيل كيف يجب أن يكون كل شيء من حيث المبدأ، وليس لديه صورة واضحة بالتفصيل: تنظيم العمليات التجارية، والمعايير والمتطلبات اللازمة لها، وتدفقات المعلومات، والواجبات والمسؤوليات، وترسيم الحدود الحقوق وما إلى ذلك د.في كثير من الأحيان يفكر في شيء ما أو يغير شيئًا ما في مرحلة تنفيذ المشروع، وهذا يؤدي إلى تفويت المواعيد النهائية وزيادة تكلفة المشروع من جانب المقاول. المأزق الثالث هو الطبيعة غير المختبرة للتقنيات أو الحلول، بما في ذلك تلك المقدمة من بائع معين. ويصبح هذا الأمر بالغ الأهمية عندما لا يكون لدى المؤدي، من ناحية، أي خبرة، وبالتالي معرفة بالمشكلات التي قد يواجهها، ومن ناحية أخرى، يتم الضغط عليه من أجل المواعيد النهائية وليس لديه الوقت لمحاكاة الموقف. من المهم هنا أن تكون قادرًا على تحديد المخاطر وإدارتها وتقليلها وتبرير موقفك بكفاءة أمام العميل.

1. الطلب على تطوير مشاريع التكامل موحد تمامًا، وهو مستقر ويمكن التنبؤ به. كقاعدة عامة، تدير الشركات الروسية العديد من أنظمة المعلومات التي تحتاج إلى التكامل مع بعضها البعض. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه في الغالبية العظمى من الشركات المتوسطة والكبيرة هناك أتمتة "مجزأة"، وفي كثير من الأحيان يتم تنفيذ التكامل لحل مشاكل العمل الحالية على مبدأ "الجميع مع الجميع". وفي عدد من الحالات، كان هذا إجراءً ضروريًا وسمح بحل المشكلات مؤقتًا. ولكن، مع النمو مثل كرة الثلج، يبدأ هذا التكامل في جلب الصداع فقط ويصبح "حجر عثرة" عندما تبدأ أعمال الشركة في الوصول إلى مستوى جديد. وهنا تبرز مسألة التكامل "الصحيح".

2. عملاؤنا هم ممثلو الشركات المتوسطة والكبيرة، نظرًا لأن الشركات الصغيرة، كقاعدة عامة، لديها نظام أو نظامان أو ثلاثة أنظمة معلومات وتكون قادرة تمامًا على التعامل مع تكاملها بمفردها. بالنسبة لفئات مختلفة من العملاء، لا تختلف مهام التكامل كثيرًا؛ فقط الحجم هو المهم. في الشركات الكبيرة التي يتم فيها استخدام العديد من أنظمة المعلومات غير المتجانسة في وقت واحد، تصبح المهمة الرئيسية للمتكامل هي التطوير المفاهيمي للعمليات: كيف يتم تبادل البيانات، وماذا، وأين، وبأي تنسيق، وفي أي فترة زمنية، ولأي حدث، يجب تنفيذ منطق العمل المتضمن. غالبًا ما يتخيل العميل نفسه كل هذه العمليات بشكل عام فقط؛ يؤدي هذا إلى المهام ذات الأولوية التي تحتاج إلى حل قبل البدء مباشرة في دمج التطبيقات. هذا:

• فحص البنية التحتية للعميل؛
• مسح وتحليل العمليات التجارية المتأثرة بحل التكامل؛
• تحديد وتحليل قائمة وحجم وعدد عناصر المعلومات المنقولة بين الأنظمة المتكاملة؛
• اختيار التقنيات والآليات المفضلة للتفاعل مع الأنظمة المتكاملة؛
• تطوير المواصفات الفنية.

3. كل ما سبق يقودنا منطقيًا إلى الحل التالي لمشاكل العميل - فنحن نقدم له انتقالًا شاملاً إلى خوادم التكامل التي تم اختبارها عالميًا، والتي يمكن من خلالها دمج أنظمة المعلومات مع بعضها البعض وفقًا لـ "النجم" يكتب. يتيح هذا النهج المرونة عندما يتغير مشهد أنظمة المعلومات: على سبيل المثال، إذا تم استبدال نظام معلوماتي بآخر، فلا يلزم إعادة دمجه مع كل نظام من أنظمة المعلومات الموجودة. يوجد اليوم العديد من منصات التكامل في العالم، ومن بينها أود أن أسلط الضوء على Microsoft BizTalk Server وIBM WebSphere Business Integration.

4. من بين ما يسمى بـ "مزالق" التكامل، أول شيء يجب ملاحظته هو أنه غالبًا ما يكون من الضروري دمج أنظمة المعلومات في اللحظة التي يتم إنشاؤها للتو أو التي تتغير فيها بشكل جذري، خاصة بسبب إعادة تنظيم العميل عمل. في هذه الحالة، عليك الارتجال وإجراء التغييرات مباشرة أثناء مشروع التكامل. النقطة الثانية التي تسبب صعوبات أثناء التكامل هي عندما يكون من الضروري دمج أنظمة معلومات فريدة أو قديمة تدعم تنسيق البيانات الخاص بها وتكون مغلقة أمام التفاعل مع الأنظمة الخارجية. والثالث "الحجر" هو أنظمة "مكتوبة منزليًا" لا تحتوي على وثائق، وهو أمر شائع جدًا في روسيا.

1. أحد الاتجاهات في تطوير الأعمال التجارية الروسية هو زيادة عدد عمليات الاستحواذ والاندماج. وبناء على ذلك، فإن الطلب على تكامل التطبيقات لأتمتة الأنشطة يتزايد باستمرار. يتم تضمين مهام دمج الأنظمة المختلفة في قائمة المهام ذات الأولوية التي يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات حلها. يستخدم العملاء تكامل التطبيقات لتقليل المخاطر عن طريق إنشاء مساحة معلومات واحدة.

هناك عدة طرق مختلفة بشكل أساسي لعمليات التكامل. أولا، هذا هو التكامل على مستوى العمليات التجارية. ثانيا، التكامل على مستوى البيانات. ثالثا، هذا هو التكامل على مستوى العمل الجماعي مع المحتوى. يستخدم كل نهج تقنياته الخاصة لحل مشاكل التكامل. في الحالة الأولى، هذه هي تقنية SOA. عند التكامل على مستوى البيانات، يتم استخدام الحلول الكلاسيكية لإنشاء مستودعات البيانات، والتي تسمح لك بإنشاء إصدار واحد من بيانات الشركة. في الحالة الثالثة، هذه حلول لبناء البوابات، عندما يتلقى المستخدم جميع المعلومات اللازمة من خلال نقطة دخول واحدة.

2. تم وصف جميع مهام التكامل النموذجية في الفقرة السابقة. بالنسبة للشركات الصغيرة، هذا هو إنشاء بوابات للتعاون. بالنسبة للأنظمة المتوسطة الحجم - جمع البيانات الأولية أو المجمعة من الأنظمة الحالية إلى نظام جديد وإنشاء بوابات.

في حالة المؤسسات الكبيرة، يعتمد الكثير على العميل. هناك نوعان من العملاء: الشركات ذات البنية التحتية والمعايير المعمول بها، والشركات بعد الاندماج (الاندماج) مع شركة أخرى. الأول يحتاج إلى حلول البوابة، والثاني - التكامل الكامل على جميع المستويات.

3. تستخدم شركتنا في مشاريعها تقنيات وحلول من Oracle وIBM وMicrosoft، والتي تعد من بين الشركات الرائدة في سوق أنظمة التكامل.

4. من الضروري تحديد أهداف التكامل، وخلال المسح المسبق للمشروع، يتم اختيار البرنامج الأكثر ملاءمة لهذه الأغراض. وبالإضافة إلى ذلك، فإن مؤهلات فريق المشروع مهمة. إذا لم يتم استيفاء الشروط المذكورة أعلاه، فإن المشروع بأكمله سيكون في مأزق.

جون ستوكيمدير ماكينزي، سيدني
ديفيد وايتموظف سابق في ماكينزي
مجلة "نشرة ماكينزي" العدد 3(8) لعام 2004

يتعين على مديري أي شركة كبيرة عاجلاً أم آجلاً التعامل مع قضايا التكامل الرأسي. مؤلفو هذا المقال، الذي، على الرغم من أنه أصبح كلاسيكيًا في العقد الذي تلا نشره لأول مرة، لم يفقد أهميته، يدرس بالتفصيل الأسباب الأربعة الأكثر شيوعًا للتكامل الرأسي. ولكن الأهم من ذلك هو أنهم يحثون قادة الأعمال على عدم السعي إلى التكامل الرأسي عندما يكون من الممكن إنشاء القيمة أو الحفاظ عليها بطريقة أخرى. لا ينجح التكامل الرأسي إلا في حالة واحدة - إذا كان ذلك ضروريًا للغاية.

التكامل الرأسي هو استراتيجية محفوفة بالمخاطر ومعقدة ومكلفة ولا رجعة فيها عمليا. قائمة الحالات الناجحة للتكامل الرأسي قصيرة أيضًا. ومع ذلك، تتعهد بعض الشركات بتنفيذه دون إجراء تحليل مناسب للمخاطر. الغرض من هذه المقالة هو مساعدة المديرين على اتخاذ قرارات ذكية بشأن التكامل. نتناول فيه مواقف مختلفة: تحتاج بعض الشركات حقًا إلى التكامل الرأسي، بينما يكون البعض الآخر أفضل حالًا باستخدام استراتيجيات بديلة شبه التكامل. ونختتم بوصف النموذج المناسب للاستخدام عند اتخاذ مثل هذه القرارات.

متى يتم التكامل

التكامل الرأسي هو وسيلة لتنسيق المكونات المختلفة لسلسلة الصناعة في ظل ظروف لا تكون فيها التجارة الثنائية مفيدة. لنأخذ على سبيل المثال إنتاج الحديد السائل والصلب، وهما مرحلتان من مراحل إنتاج الصلب التقليدي. يتم إنتاج الحديد السائل في أفران الصهر، ثم يُسكب في مغارف معزولة حرارياً ويُنقل في صورة سائلة إلى مسبك صلب قريب، عادة على بعد نصف كيلومتر، حيث يتم بعد ذلك سكبه في وحدات صناعة الصلب. يتم تنفيذ هذه العمليات دائمًا تقريبًا من قبل شركة واحدة، على الرغم من أنه في بعض الأحيان يتم شراء المعدن السائل وبيعه. وهكذا، في عام 1991، باعت شركة Weirton Steel الحديد السائل إلى شركة Wheeling Pittsburgh، التي تقع على بعد 15 كم تقريبًا، لعدة أشهر.

لكن مثل هذه الحالات نادرة. إن خصوصية الأصول الثابتة والتكرار العالي للمعاملات تجبر أزواج المشترين والبائعين المرتبطين ارتباطًا وثيقًا من الناحية التكنولوجية على التفاوض بشأن شروط التدفق المستمر للمعاملات. وعلى هذه الخلفية، تتزايد تكاليف المعاملات وخطر إساءة استخدام قوة السوق. لذلك، من وجهة نظر الكفاءة وتقليل التكاليف والمخاطر، فمن الأفضل أن يتم تنفيذ جميع العمليات بواسطة مالك واحد.

يوضح الشكل 1 أنواع التكاليف والمخاطر وقضايا التنسيق التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ قرارات التكامل. وتكمن الصعوبة في أن هذه المعايير غالبا ما تتعارض مع بعضها البعض. على سبيل المثال، التكامل الرأسي، على الرغم من أنه عادة ما يقلل من بعض المخاطر وتكاليف المعاملات، إلا أنه يتطلب في الوقت نفسه استثمارات كبيرة في رأس المال المبدئي، وبالإضافة إلى ذلك، فإن فعالية تنسيقه غالبا ما تكون موضع شك كبير.

هناك أربعة أسباب وجيهة للتكامل الرأسي:

• السوق محفوف بالمخاطر وغير موثوق به (هناك "فشل" أو "إعسار" في السوق الرأسية) ؛
• تتمتع الشركات العاملة في الأجزاء المجاورة من سلسلة الإنتاج بقوة سوقية أكبر منك؛
• التكامل سيعطي الشركة قوة سوقية، حيث ستكون الشركة قادرة على وضع حواجز عالية أمام الدخول إلى الصناعة وإجراء تمييز في الأسعار في قطاعات السوق المختلفة؛
• لم يتشكل السوق بشكل كامل بعد، وتحتاج الشركة إلى "الاندماج للأمام" رأسياً من أجل تطويرها، أو أن السوق في تراجع، ويترك اللاعبون المستقلون وحدات الإنتاج ذات الصلة.

لا يمكن مساواة هذه الأسباب. الشرط الأول، وهو فشل السوق الرأسية، هو الأهم.

فشل السوق العمودي

يعتبر السوق العمودي فاشلا عندما يكون التعامل فيه محفوفا بالمخاطر، ويكون من المكلف للغاية أو من المستحيل كتابة العقود التي يمكن أن تؤمن ضد هذه المخاطر وتراقب تنفيذها. يتميز السوق العمودي الفاشل بثلاث خصائص:

• عدد محدود من البائعين والمشترين؛
• خصوصية عالية ومتانة وكثافة رأس المال للأصول؛
• ارتفاع وتيرة المعاملات.

بالإضافة إلى ذلك، فإن السوق العمودية الفاشلة معرضة بشكل خاص لعدم اليقين، والعقلانية المحدودة، والانتهازية، وهي المشاكل التي تؤثر على أي سوق. لا تشير أي من هذه الخصائص في حد ذاتها إلى فشل السوق الرأسية، ولكنها مجتمعة تحذر بشكل شبه مؤكد من هذا الخطر.

البائعين والمشترين.يعد عدد المشترين والبائعين في السوق هو المتغير الأكثر أهمية، على الرغم من أنه الأكثر تغيرًا، والذي يشير إلى فشل السوق الرأسي. تنشأ المشاكل عندما يكون هناك مشتري واحد وبائع واحد فقط في السوق (الاحتكار الثنائي) أو عدد محدود من المشترين والبائعين (احتكار القلة الثنائي). ويبين الشكل 2 هياكل هذه الأسواق.

ويعتقد علماء الاقتصاد الجزئي أن قوى العرض والطلب العقلانية في مثل هذه الأسواق لا تحدد الأسعار أو تحدد حجم المعاملات. بل إن شروط التعاملات، وخاصة السعر، تعتمد على توازن القوى بين البائعين والمشترين في السوق، وهذا التوازن غير قابل للتنبؤ به وغير مستقر.

إذا كان هناك مشتري واحد ومورد واحد فقط في السوق (خاصة في العلاقات طويلة الأجل التي تنطوي على معاملات متكررة)، فإن كلاهما يتمتعان بوضع احتكاري. ومع تغير ظروف السوق بطرق لا يمكن التنبؤ بها، غالبا ما تنشأ الخلافات بين اللاعبين وقد يسيء كل منهما موقفه الاحتكاري، مما يخلق مخاطر وتكاليف إضافية.

وبالنسبة لاحتكارات القلة الثنائية، فإن مشكلة التنسيق مهمة ومعقدة بشكل خاص. عندما يكون هناك، على سبيل المثال، ثلاثة موردين وثلاثة مستهلكين في السوق، يرى كل لاعب خمسة آخرين أمامه، وسيتعين عليه مشاركة الفائض الإجمالي معهم. وإذا تصرف المشاركون في السوق بطريقة غير حكيمة، فإنهم سيحولون الفائض إلى المستهلكين في صراع ضد بعضهم البعض. سيكون من الممكن تجنب مثل هذا التطور للأحداث من خلال خلق احتكار في كل رابط من سلسلة الصناعة، لكن تشريعات مكافحة الاحتكار لا تسمح بذلك. يبقى هناك خيار آخر - التكامل عموديا. وبعد ذلك، بدلاً من ستة لاعبين، سوف يتبقى ثلاثة في السوق، يتنافس كل منهم مع اثنين فقط من المتنافسين على حصتهم من الفائض، وربما يتصرفون على نحو أكثر ذكاءً.

لقد استخدمنا هذا المفهوم عندما جاءت إلينا إحدى الشركات طلبًا للمساعدة: لم يكن بوسعها أن تقرر ما إذا كانت ستحتفظ بورشة إصلاح لتلبية احتياجاتها في مجال صناعة الصلب. وأظهر التحليل أن خدمات المقاولين الخارجيين ستكون أرخص بكثير بالنسبة للشركة. ومع ذلك، فقد انقسمت آراء مديري الشركة: البعض أراد إغلاق الورشة، والبعض الآخر عارض ذلك، خوفا من حدوث اضطرابات في الإنتاج والاعتماد على عدد قليل من المقاولين الخارجيين (لم يكن هناك سوى مؤسسة واحدة فقط ضمن دائرة نصف قطرها 100 كيلومتر تقوم بإصلاح المعدات الكبيرة) .

نوصي بإغلاق ورشة الإصلاح إذا لم تتمكن من التنافس مع المنافسة في مجال الصيانة الروتينية والأعمال التي لا تتطلب استخدامًا مكثفًا للآلات. كان نطاق هذا العمل معروفًا مسبقًا، وتم تنفيذه باستخدام معدات قياسية، ويمكن إكماله بسهولة بواسطة العديد من المقاولين الخارجيين. وكانت المخاطر منخفضة، وكذلك مستوى تكاليف المعاملات. وفي الوقت نفسه، نصحنا بترك قسم إصلاح الأجزاء الكبيرة في المصنع (مع تقليله بشكل كبير) بحيث لا يؤدي إلا أعمال الطوارئ التي تتطلب مخارط كبيرة جدًا ومخارط دوارة. ومن الصعب التنبؤ بالحاجة إلى مثل هذه الإصلاحات؛ إذ لا يستطيع القيام بها سوى مقاول خارجي واحد، وستكون تكاليف توقف المعدات عن العمل هائلة.

أصول.وإذا كانت المشاكل من هذا النوع لا تنشأ إلا في ظل الاحتكار الثنائي أو احتكار القلة الثنائي، أفلا نتحدث إذن عن نوع ما من فضول السوق الذي ليس له أي أهمية عملية؟ لا. إن العديد من الأسواق الرأسية، التي يبدو أنها تضم ​​العديد من اللاعبين على كل جانب، تتكون في الواقع من مجموعات متشابكة بشكل وثيق من شركات احتكار القلة ذات الجانبين. يتم تشكيل هذه المجموعات لأن خصوصية الأصول ومتانتها وكثافة رأس المال تزيد من تكاليف التحول إلى أطراف مقابلة أخرى، حيث لا يتمتع سوى جزء صغير من المشترين بإمكانية الوصول الحقيقي إلى البائعين، والعكس صحيح.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من خصوصية الأصول التي تحدد تقسيم الصناعات إلى احتكارات ثنائية واحتكارات القلة.

• خصوصية الموقع. يقوم البائعون والمشترون بتحديد الأصول الثابتة، مثل منجم الفحم ومحطة الطاقة، بالقرب من بعضهما البعض، مما يقلل تكاليف النقل والمخزون.
• الخصوصية التقنية. يستثمر أحد الطرفين أو كليهما في المعدات التي لا يمكن استخدامها إلا من قبل أحد الطرفين أو كليهما وليس لها قيمة تذكر في أي استخدام آخر.
• خصوصية رأس المال البشري. إن معرفة ومهارات موظفي الشركة ذات قيمة فقط للمشترين الأفراد أو العملاء.

خصوصية الأصول عالية، على سبيل المثال في صناعة الألومنيوم المتكاملة رأسيا. يتكون الإنتاج من مرحلتين رئيسيتين: تعدين البوكسيت وإنتاج الألومينا. عادة ما تقع المناجم ومصانع المعالجة بالقرب من بعضها البعض (خصوصية الموقع) لعدة أسباب. أولا، تكلفة نقل البوكسيت أعلى بما لا يقاس من تكلفة البوكسيت نفسه، ثانيا، أثناء عملية الإثراء، يتم تقليل حجم الخام بنسبة 60-70٪، ثالثا، يتم تكييف مصانع التخصيب لمعالجة المواد الخام من رواسب معينة مع الخصائص الكيميائية والفيزيائية الفريدة. أخيرًا، رابعًا، تغيير الموردين أو المستهلكين إما مستحيل أو مرتبط بتكاليف باهظة (خصوصية فنية). ولهذا السبب فإن المرحلتين - تعدين الخام وإنتاج الألومينا - مترابطتان.

وتوجد مثل هذه الاحتكارات الثنائية على الرغم من العدد الكبير الواضح من المشترين والبائعين. في الواقع، في مرحلة ما قبل الاستثمار من التفاعل بين شركات التعدين والتجهيز، لا يوجد حتى الآن احتكار ثنائي. تتعاون العديد من شركات التعدين ومنتجي الألومينا حول العالم وتشارك في المناقصات في كل مرة يُقترح فيها تطوير مستودع جديد. ومع ذلك، في مرحلة ما بعد الاستثمار، يتحول السوق بسرعة إلى احتكار من جانبين. يرتبط عامل منجم الخام والمستفيد من الخام الذي يقوم بتطوير الوديعة اقتصاديًا ببعضهما البعض من خلال خصوصية أصولهما.

وبما أن الجهات الفاعلة في الصناعة تدرك جيدًا مخاطر فشل السوق الرأسي، فعادةً ما يتم التعامل مع تعدين الخام وإنتاج الألومينا من قبل شركة واحدة. يتم تنفيذ ما يقرب من 90٪ من معاملات البوكسيت في بيئات متكاملة رأسياً أو هياكل شبه رأسية، مثل المشاريع المشتركة.

يمكن أن تصبح مصانع تجميع السيارات وموردي المكونات أيضًا معتمدين بشكل كبير على بعضهم البعض، خاصة عندما تكون بعض المكونات مناسبة لطراز وطراز واحد فقط. نظرًا لارتفاع مستوى الاستثمار في تطوير المكونات (كثافة رأس مال الأصول)، فإن الجمع بين مورد مستقل ومصنع مستقل لتجميع السيارات يعد أمرًا محفوفًا بالمخاطر للغاية: فاحتمال أن يغتنم أحد الطرفين الفرصة لإعادة التفاوض على شروط العقد هو احتمال كبير. عالية جدًا، خاصةً إذا كان النموذج قد حقق نجاحًا كبيرًا، أو على العكس من ذلك، فشل. ولتجنب مخاطر الاحتكارات الثنائية واحتكارات القلة، تنجذب شركات تجميع السيارات نحو "التكامل العكسي"، أو كما فعلت شركات صناعة السيارات اليابانية، تعمل على إنشاء علاقات تعاقدية وثيقة للغاية مع موردين مختارين بعناية. وفي الحالة الأخيرة، تحمي موثوقية العلاقات والاتفاقات الشركاء من إساءة استخدام قوة السوق، وهو ما يحدث غالبًا عندما تحافظ الشركات التي تعتمد على بعضها البعض من الناحية التكنولوجية على مسافة بينها.

الاحتكارات الثنائية واحتكارات القلة التي تنشأ في مراحل ما بعد الاستثمار بسبب خصوصية الأصول هي السبب الأكثر شيوعًا لفشل السوق الرأسية. ويتضخم تأثير خصوصية الأصول عندما تكون الأصول كثيفة رأس المال ولها عمر طويل، وعندما تكون تكاليفها الثابتة مرتفعة. في احتكار القلة الثنائي، هناك بشكل عام خطر كبير لتعطيل جداول التسليم أو المبيعات، كما أن كثافة رأس المال العالية للأصول والتكاليف الثابتة الكبيرة تزيد بشكل خاص من الخسائر الناجمة عن تعطيل جداول الإنتاج: حجم الخسائر المباشرة والأرباح المفقودة أثناء فترة التوقف. مهم جدًا. بالإضافة إلى ذلك، فإن العمر الطويل للأصول يزيد من الفترة الزمنية التي قد تنشأ خلالها هذه المخاطر والتكاليف.

عند أخذها معًا، غالبًا ما تؤدي الخصوصية وكثافة رأس المال ودورات الحياة الطويلة إلى ارتفاع تكاليف التحويل لكل من الموردين والعملاء. في العديد من الصناعات، يفسر هذا معظم القرارات لصالح التكامل الرأسي.

تكرار المعاملات.هناك عامل آخر في فشل السوق الرأسية وهو المعاملات المتكررة مع احتكارات القلة الثنائية والخصوصية العالية للأصول. تؤدي المعاملات والمفاوضات والعطاءات المتكررة إلى زيادة التكاليف لسبب بسيط هو أنها تخلق المزيد من الفرص لإساءة استخدام قوة السوق.

يوضح الشكل 3 آليات التكامل الرأسي ذات الصلة اعتمادًا على تكرار المعاملات وخصائص الأصول. إذا كان البائعون والمشترون يتفاعلون بشكل غير متكرر، فبغض النظر عن درجة خصوصية الأصول، فإن التكامل الرأسي ليس ضروريًا في العادة. وإذا كانت خصوصية الأصول منخفضة، فإن الأسواق تعمل بكفاءة باستخدام العقود القياسية، مثل التأجير أو اتفاقيات ائتمان السلع الأساسية. مع خصوصية الأصول العالية، يمكن أن تكون العقود معقدة للغاية، ولكن لا توجد حاجة للتكامل حتى الآن. ومن الأمثلة على ذلك العقود الحكومية الكبيرة في مجال البناء.

وحتى لو كان تواتر المعاملات مرتفعا، فإن انخفاض خصوصية الأصول يخفف من آثارها السلبية: على سبيل المثال، لا ينطوي الذهاب إلى متجر البقالة على عملية تفاوض معقدة. ولكن عندما تكون الأصول محددة، وطويلة الأجل، وكثيفة رأس المال، وتحدث الصفقات بشكل متكرر، فمن المرجح أن يكون التكامل الرأسي منطقيا. وإلا فإن تكاليف المعاملات والمخاطر سوف تكون مرتفعة للغاية، وسوف يكون وضع عقود مفصلة تقضي على عدم اليقين أمراً بالغ الصعوبة.

عدم اليقين والعقلانية المحدودة والانتهازية.هناك ثلاثة عوامل إضافية لها تأثيرات مهمة، وإن لم تكن واضحة دائمًا، على الاستراتيجيات الرأسية.

ويمنع عدم اليقين الشركات من صياغة العقود التي يمكن أن ترشدها إذا تغيرت الظروف. يرجع عدم اليقين في عمل ورشة الإصلاح المذكورة أعلاه إلى حقيقة أنه من المستحيل التنبؤ بموعد ونوع الأعطال التي ستحدث، ومدى تعقيد أعمال الإصلاح، وما هي نسبة العرض والطلب في الأسواق المحلية لخدمات إصلاح المعدات. في ظروف عدم اليقين العالية، من الأفضل أن تحتفظ الشركة بخدمة الإصلاح داخل الشركة: إن وجود هذا الرابط في السلسلة التكنولوجية يزيد من الاستقرار ويقلل من مخاطر وتكاليف الإصلاحات.

كما تمنع العقلانية المقيدة الشركات من كتابة العقود التي تتضمن تفاصيل المعاملات في ظل جميع السيناريوهات المحتملة. ووفقاً لهذا المفهوم، الذي صاغه الاقتصادي هربرت سيمون، فإن قدرة الناس على حل المشكلات المعقدة محدودة. وقد وصف أوليفر ويليامسون، أحد طلاب سيمون، دور العقلانية المحدودة في فشل السوق.

كما أدخل ويليامسون مفهوم الانتهازية في التداول الاقتصادي: عندما تتاح للناس الفرصة، غالبًا ما ينتهكون شروط الاتفاقيات التجارية لصالحهم إذا كان ذلك يناسب مصالحهم طويلة المدى. وكثيراً ما يشكل عدم اليقين والانتهازية قوى دافعة في التكامل الرأسي لأسواق خدمات البحث والتطوير وأسواق المنتجات والعمليات الجديدة الناتجة عن البحث والتطوير. غالبًا ما تفشل هذه الأسواق لأن المنتج الرئيسي للبحث والتطوير هو المعلومات حول المنتجات والعمليات الجديدة. في عالم يسوده عدم اليقين، تكون قيمة المنتج الجديد غير معروفة للمشتري حتى يقوم بتجربته. لكن البائع يتردد أيضًا في الكشف عن المعلومات حتى يتم دفع ثمن البضائع أو الخدمات، حتى لا يكشف عن "سر الشركة". الظروف المثالية للانتهازية.

إذا كانت هناك حاجة إلى أصول محددة لتطوير وتنفيذ أفكار جديدة، أو إذا لم يتمكن المطور من حماية حقوق النشر الخاصة به عن طريق تسجيل براءة الاختراع، فمن المرجح أن تستفيد الشركات من التكامل الرأسي. بالنسبة للمشترين، سيكون هذا بمثابة إنشاء أقسام البحث والتطوير الخاصة بهم. للبائعين - "التكامل للأمام".

على سبيل المثال، سيتعين على شركة EMI، المطورة لأول ماسح ضوئي للأشعة المقطعية، أن "تدمج" في التوزيع والخدمة، كما تفعل عادة الشركات المصنعة للأجهزة الطبية ذات التقنية العالية الأخرى. لكن في ذلك الوقت لم يكن لديها الأصول المناسبة، وكان إنشائها من الصفر يتطلب الكثير من الوقت والمال. قامت شركتا جنرال إلكتريك وسيمنز، من خلال هياكلهما المتكاملة للبحث والتطوير وهندسة العمليات والتسويق، بتحليل تصميم جهاز التصوير المقطعي، وطورتا نماذجهما الخاصة الأكثر تقدمًا، وقدمتا التدريب والدعم الفني وخدمة العملاء واحتلتا مناصب قيادية في السوق.

على الرغم من أن عدم اليقين والعقلانية المحدودة والانتهازية هي ظواهر موجودة في كل مكان، إلا أنها ليست دائمًا واضحة بشكل متساوٍ. وهذا ما يفسر بعض الميزات المثيرة للاهتمام للتكامل الرأسي عبر البلدان والصناعات والفترات الزمنية. على سبيل المثال، تعتبر شركات الصلب والسيارات اليابانية أقل "اندماجا رجعيا" في صناعات التوريد لديها (المكونات والخدمات الهندسية) مقارنة بنظيراتها الغربية. لكنهم يعملون مع عدد محدود من المقاولين الذين يحتفظون معهم بشراكات قوية. ربما، من بين أمور أخرى، المصنعون اليابانيون على استعداد للثقة في المقاولين الخارجيين أيضًا لأن الانتهازية هي ظاهرة أقل سمة بالنسبة للثقافة اليابانية مقارنة بالثقافة الغربية.

الدفاع ضد قوة السوق

يعد فشل السوق العمودي أهم حجة لصالح التكامل الرأسي. لكن في بعض الأحيان تتكامل الشركات لأن شركائها يتمتعون بمواقع أكثر فائدة في السوق. إذا كان أحد الروابط في سلسلة الصناعة يتمتع بقوة سوقية أكبر وبالتالي أرباح عالية بشكل غير طبيعي، فإن اللاعبين من الحلقة الضعيفة سوف يسعون جاهدين لاختراق الحلقة القوية. وبعبارة أخرى، فإن هذا الرابط جذاب في حد ذاته وقد يكون موضع اهتمام اللاعبين من داخل سلسلة الصناعة ومن خارجها.

من المعروف أن صناعة الخرسانة الصناعية في أستراليا تتمتع بمنافسة شديدة، مع انخفاض العوائق التي تحول دون دخول السوق والطلب على المنتجات الموحدة والموحدة بشكل دوري. غالبًا ما ينخرط المشاركون في السوق في حروب أسعار ويكون دخلهم منخفضًا.

على العكس من ذلك، يعد تعدين الرمل والحصى لمنتجي الخرسانة عملاً مربحًا للغاية. عدد المحاجر في كل منطقة محدود، كما أن ارتفاع تكاليف نقل الرمال والحصى من المناطق الأخرى يشكل عوائق كبيرة أمام دخول لاعبين جدد في هذا السوق. وهناك عدد قليل من اللاعبين، الذين يحمون المصالح المشتركة، يحددون أسعاراً أعلى بكثير من تلك التي قد تسود في بيئة السوق التنافسية ويحصلون على أرباح فائضة كبيرة. تُعزى حصة كبيرة من تكاليف إنتاج الخرسانة إلى المواد الخام باهظة الثمن، لذلك "اندمجت" شركات الخرسانة مرة أخرى في أعمال المحاجر، وذلك بشكل رئيسي من خلال عمليات الاستحواذ، والآن يسيطر ثلاثة لاعبين كبار على ما يقرب من 75٪ من إنتاج الخرسانة الصناعية والمحاجر.

من المهم أن نتذكر أن دخول السوق من خلال عملية الاستحواذ لا يحقق دائمًا النتائج المرجوة للطرف المستحوذ، لأنه يمكن أن يتخلى عن المعادل الرأسمالي للفائض في شكل سعر مبالغ فيه للشركة المستحوذ عليها. في كثير من الأحيان، يدفع اللاعبون من الروابط الأقل قوة في سلسلة الصناعة ثمناً باهظاً للشركات ذات الروابط الأقوى. وفي صناعة الخرسانة الأسترالية، أدت بعض عمليات الاستحواذ على المحاجر على الأقل إلى تدمير القيمة بالنسبة للشركات المستحوذة. في الآونة الأخيرة، استحوذ أحد كبار منتجي الخرسانة على منتج متكامل أصغر للحصى والخرسانة مقابل سعر أعطى الشركة نسبة تدفق من السعر إلى النقد تبلغ 20:1. عندما تبلغ تكلفة رأس مال الشركة المستحوذة حوالي 10%، فمن الصعب جدًا تبرير مثل هذه الدفعة الزائدة المرتفعة.

من المؤكد أن اللاعبين من الأجزاء الأقل قوة في سلسلة الصناعة لديهم حوافز للانتقال إلى أجزاء أكثر قوة، ولكن السؤال هو ما إذا كان بوسعهم الاندماج من دون أن تفوق تكاليف التكامل الفوائد المتوقعة. لسوء الحظ، إذا حكمنا من خلال تجربتنا، فإن هذا نادرا ما يكون ممكنا.

وكثيراً ما يعتقد مديرو هذه الشركات خطأً أنه، باعتبارهم مطلعين على الصناعة، من الأسهل عليهم دخول أجزاء أخرى من سلسلة الصناعة مقارنة بالمتقدمين الخارجيين. ومع ذلك، عادة ما تكون الروابط المختلفة من الناحية التكنولوجية لسلسلة الصناعة مختلفة تمامًا عن بعضها البعض، بحيث يكون من الأرجح أن يدخل "الغرباء" من الصناعات الأخرى، حتى لو كان لديهم نفس المعرفة والمهارات، سوقًا جديدة. (وبالمناسبة، يمكن للاعبين الجدد أيضاً أن يدمروا إمكانات الارتباط بالصناعة: فبمجرد أن تتغلب إحدى الشركات على الحواجز التي تحول دون دخولها، تستطيع الشركات الأخرى أن تحذو حذوها).

خلق واستخدام قوة السوق

وقد يكون التكامل الرأسي منطقياً من الناحية الاستراتيجية إذا كان هدفه خلق قوة السوق أو استغلالها.

حواجز الدخول.عندما يكون معظم المنافسين في صناعة ما مندمجين رأسياً، فإنه يميل إلى أن يكون من الصعب على اللاعبين غير المتكاملين دخول السوق. ولكي تصبح قادرة على المنافسة، يتعين عليها في كثير من الأحيان الحفاظ على وجودها في جميع أنحاء سلسلة الصناعة. وهذا يؤدي إلى ارتفاع تكاليف رأس المال والحد الأدنى من مستويات الإنتاج الاقتصادي، مما يؤدي فعلياً إلى رفع الحواجز التي تحول دون الدخول.

صناعة الألومنيوم هي إحدى الصناعات التي ساهم فيها التكامل الرأسي في زيادة الحواجز أمام الدخول. حتى السبعينيات، كانت ست شركات كبيرة متكاملة رأسياً - ألكوا، وألكان، وبيتشيني، ورينولدز، وكايزر، وألوسويس - تهيمن على المستويات الثلاثة: تعدين البوكسيت، وإنتاج الألومينا، وصهر المعادن. وكانت أسواق المواد الخام الوسيطة والبوكسايت والألومينا صغيرة للغاية بالنسبة للتجار غير المتكاملين. ولكن حتى الشركات المتكاملة لم تكن حريصة على صرف مبلغ الملياري دولار (بأسعار عام 1988) المطلوب لدخول السوق كلاعب متكامل على نطاق معقول.

وحتى لو تمكن الوافد الجديد من التغلب على هذا الحاجز، فسوف يحتاج إلى إيجاد أسواق جاهزة على الفور لبيع منتجاته ــ نحو 4% من إنتاج الألمنيوم العالمي الذي سيزيد الإنتاج به. ليست مهمة سهلة في صناعة تنمو بحوالي 5٪ سنويًا. وليس من المستغرب أن ترجع الحواجز العالية التي تحول دون الدخول إلى الصناعة إلى حد كبير إلى استراتيجية التكامل الرأسي التي تنتهجها الشركات الكبيرة.

توجد نفس العوائق أمام الدخول في صناعة السيارات. عادةً ما تكون شركات صناعة السيارات "متكاملة للأمام" - حيث يكون لديها شبكات التوزيع والوكلاء (الامتياز) الخاصة بها. الشركات التي لديها شبكة وكلاء قوية عادة ما تمتلكها بالكامل. بالنسبة للقادمين الجدد إلى السوق، هذا يعني أنه يجب عليهم استثمار المزيد من المال والوقت في تطوير شبكات وكلاء جديدة وواسعة النطاق. ولولا شبكات الوكلاء القوية للشركات الأمريكية، والتي تأسست على مدى سنوات عديدة، لكان المصنعون اليابانيون قد فازوا بحصة سوقية أكبر بكثير من شركات السيارات الأمريكية العملاقة مثل جنرال موتورز في وقت واحد.

ومع ذلك، فإن إنشاء هياكل متكاملة رأسياً لإقامة حواجز أمام الدخول غالباً ما يكون مكلفاً للغاية. علاوة على ذلك، فإن النجاح غير مضمون، وإذا كان حجم الأرباح الزائدة كبيرًا جدًا، فسيجد القادمون الجدد المبتكرون في النهاية ثغرات في التحصينات المقامة. على سبيل المثال، فقد منتجو الألمنيوم في مرحلة ما السيطرة على الصناعة، ويرجع ذلك في الأساس إلى دخول الغرباء من خلال مشاريع مشتركة.

التمييز في الأسعار.ومن خلال "الاندماج المستقبلي" في قطاعات معينة من العملاء، يمكن للشركة الاستفادة بشكل أكبر من التمييز في الأسعار. لنأخذ على سبيل المثال مورداً يتمتع بقوة سوقية ويشغل عملاؤه فئتين بدرجات مختلفة من الحساسية لتغيرات الأسعار. يرغب المورد في تعظيم أرباحه عن طريق فرض سعر أعلى في شريحة العملاء منخفضة الحساسية وسعر أقل في شريحة العملاء عالية الحساسية. لكنه لا يستطيع أن يفعل ذلك لأن المستهلكين الذين يتلقون المنتج بسعر منخفض سوف يعيدون بيعه بسعر أعلى للمستهلكين في القطاع المجاور، مما يؤدي في النهاية إلى تقويض هذه الاستراتيجية. ومن خلال "الاندماج للأمام" في شرائح العملاء منخفضة الأسعار، سيتمكن المورد من منع الإفراط في بيع منتجاته. من المعروف أن منتجي الألومنيوم يندمجون في قطاعات الإنتاج الأكثر حساسية للسعر (إنتاج علب الألومنيوم، والكابلات، وصب مكونات تجميع السيارات)، لكنهم لا يسعون جاهدين إلى القطاعات التي لا يوجد فيها أي خطر تقريبًا لاستبدال المواد الخام. والموردين.

أنواع الإستراتيجية في مراحل مختلفة من دورة حياة الصناعة

عندما تكون الصناعة في بدايتها للتو، غالبًا ما تقوم الشركات "بالتكامل للأمام" لتطوير السوق. (وهذه حالة خاصة من فشل السوق العمودي). في العقود الأولى لصناعة الألومنيوم، اندمج المصنعون في منتجات الألومنيوم وحتى السلع الاستهلاكية لدفع الألومنيوم إلى الأسواق التي كانت تستخدم تقليديا الفولاذ والنحاس. وبالمثل، اكتشف المصنعون الأوائل للألياف الزجاجية والبلاستيك أن مزايا منتجاتهم مقارنة بالمواد التقليدية لا يمكن تقديرها إلا من خلال "التكامل الأمامي".

ومع ذلك، في رأينا، فإن هذا المبرر للتكامل الرأسي ليس كافيا. لن يكون التكامل ناجحًا إلا إذا كانت الشركة المستحوذ عليها تمتلك تقنية فريدة حاصلة على براءة اختراع أو علامة تجارية معروفة يصعب على المنافسين تقليدها. ليس من المنطقي الاستحواذ على شركة جديدة إذا لم تتمكن الشركة المستحوذة من تحقيق أرباح زائدة لبضع سنوات على الأقل. بالإضافة إلى ذلك، لن تتطور الأسواق الجديدة بنجاح إلا إذا كان المنتج الجديد يتمتع بمزايا واضحة على المنتجات الحالية أو المماثلة التي قد تظهر في المستقبل القريب.

مع وصول الصناعة إلى مرحلة الشيخوخة، تتكامل بعض الشركات لملء الفراغ الذي خلفه رحيل اللاعبين المستقلين. ومع تقدم الصناعة في السن، ينسحب اللاعبون المستقلون الضعفاء من السوق، مما يترك اللاعبين الرئيسيين عرضة للتركيز المتزايد على الموردين أو العملاء.

على سبيل المثال، بعد أن بدأت تجارة السيجار في الانحدار في الولايات المتحدة في منتصف الستينيات، اضطرت شركة كولبرو، المورد الرئيسي للبلاد، إلى الاستحواذ على جميع شبكات التوزيع في الأسواق الرئيسية على الساحل الشرقي للولايات المتحدة. كان منافسها الرئيسي، شركة Consolidated Cigar Company، منخرطًا بالفعل في التوزيع، و"فقد موزعو Culbro الاهتمام" بالسيجار وكانوا أكثر استعدادًا لبيع منتجات أخرى.

عندما لا تكون هناك حاجة للتكامل الرأسي

ولا ينبغي أن تملي التكامل الرأسي إلا الضرورة الحيوية. هذه الاستراتيجية مكلفة للغاية، ومحفوفة بالمخاطر، ويصعب للغاية التراجع عنها. في بعض الأحيان يكون التكامل الرأسي ضروريًا، ولكن في كثير من الأحيان تلجأ الشركات إلى التكامل المفرط. ويفسر ذلك لسببين: أولا، غالبا ما يتم اتخاذ قرارات الاندماج على أسس مشكوك فيها، وثانيا، ينسى المديرون كميات كبيرةوغيرها من استراتيجيات شبه التكامل، والتي قد يتبين في الواقع أنها أفضل بكثير من التكامل الكامل من حيث التكاليف والفوائد الاقتصادية.

أسباب مشكوك فيها

في كثير من الأحيان لا يكون هناك ما يبرر القرارات المتعلقة بالتكامل الرأسي. الحالات التي يمكن أن تبرر فيها الرغبة في تقليل التقلبات الدورية أو تأمين اختراق السوق أو اقتحام قطاعات ذات قيمة مضافة أعلى أو الاقتراب من المستهلك مثل هذه الخطوة هي حالات نادرة للغاية.

انخفاض الدورية أو تقلب الأرباح.هذا السبب الشائع، ولكن الضعيف في كثير من الأحيان، للتكامل الرأسي هو اختلاف عن الموضوع القديم المتمثل في أن تنويع محفظة الشركات يفيد المساهمين. هذه الحجة غير صالحة لسببين.

أولاً، ترتبط الدخول في الروابط المتجاورة لسلسلة الصناعة بشكل إيجابي وتتأثر بنفس العوامل، مثل التغيرات في الطلب على المنتج النهائي. وهذا يعني أن دمجها في محفظة واحدة لن يؤثر بشكل كبير على المستوى العام للمخاطر. على سبيل المثال، هذا هو الحال في صناعات تعدين خام الزنك وصهر الزنك.

ثانيا، حتى في ظل الارتباط السلبي للأرباح، فإن تسهيل التقلبات الدورية لأرباح الشركات لا يشكل أهمية كبيرة بالنسبة للمساهمين - فهم قادرون على تنويع محافظهم الاستثمارية للحد من المخاطر غير المنتظمة. التكامل الرأسي في هذه الحالة مفيد لإدارة الشركة، ولكن ليس للمساهمين.

ضمانات التوريد والبيع.من المقبول عمومًا أنه إذا كان لدى الشركة مصادر خاصة بها للعرض وقنوات التوزيع، فمن المحتمل أن يتم إجبارها على الخروج من السوق، أو الوقوع ضحية لتثبيت الأسعار، أو المعاناة من اختلالات قصيرة المدى في العرض والطلب والتي قد تحدث أحيانًا. تنشأ في أسواق السلع الوسيطة بشكل كبير.

وقد يكون التكامل الرأسي مبررا عندما يشير التهديد باستبعاد السوق أو التسعير "غير العادل" إما إلى فشل السوق الرأسي أو القوة السوقية الهيكلية للموردين أو العملاء. ولكن عندما يعمل السوق بشكل صحيح، ليست هناك حاجة لامتلاك مصادر العرض أو قنوات التوزيع. سيتمكن اللاعبون في السوق دائمًا من بيع أو شراء أي كمية من السلع بسعر السوق، حتى لو بدا ذلك "غير عادل" مقارنة بالتكاليف. فالشركة المتكاملة العاملة في مثل هذا السوق لا تخدع نفسها إلا بوضع أسعار تحويل داخلية تختلف عن أسعار السوق. علاوة على ذلك، فإن الشركة المندمجة على هذا الأساس قد تتخذ قرارات غير صحيحة فيما يتعلق بمستويات الإنتاج واستغلال الطاقة.

إن السمات الهيكلية لجوانب البيع والشراء في السوق هي نفس العوامل الضمنية، ولكنها بالغة الأهمية التي تحدد متى يتم الاستيلاء على العرض والتوزيع. فإذا كان الجانبان يتسمان بالمبادئ التنافسية، فلن يكون التكامل مفيداً. ولكن إذا أدت السمات الهيكلية إلى إخفاقات السوق الرأسية أو اختلالات مستمرة في مراكز السوق، فقد يكون التكامل مبررا.

لقد شهدنا عدة مرات وضعاً مثيراً للاهتمام: مجموعة من شركات احتكار القلة - موردي المواد الخام لصناعة مجزأة إلى حد ما ذات قوة شرائية ضعيفة - "متكاملة للأمام" لتجنب المنافسة في الأسعار. وتدرك شركات احتكار القلة أنه من قبيل قصر النظر أن تناضل من أجل الحصول على حصة في السوق من خلال حروب الأسعار، ربما باستثناء فترات قصيرة للغاية، ولكنها رغم ذلك غير قادرة على مقاومة إغراء زيادة حصتها في السوق. ولذلك، فإنهم "يندمجون للأمام" وبالتالي يؤمنون جميع المستهلكين الرئيسيين لمنتجاتهم.

ومثل هذه التصرفات تكون مبررة عندما يتجنب اللاعبون المنافسة السعرية وعندما لا يتجاوز السعر الذي تدفعه شركات احتكار القلة للحصول على عملائها الصناعيين صافي قيمتها الحالية. ولن يكون "التكامل المستقبلي" مفيداً إلا إذا ساعد في الحفاظ على أرباح احتكار القِلة على قمة سلسلة الصناعة، حيث يوجد اختلال مستمر في توازن القوى.

توفير قيمة إضافية.عادة ما يتم التعبير عن فكرة أن الشركات يجب أن تنتقل إلى أجزاء ذات قيمة مضافة أعلى من سلسلة الصناعة من قبل أولئك الذين يلتزمون بنمط آخر عفا عليه الزمن: أن تكون أقرب إلى المستهلك. يؤدي اتباع هذه النصائح إلى مزيد من "التكامل الأمامي" - نحو المستهلك النهائي.

قد تكون هناك علاقة ارتباط موجبة بين ربحية حلقة في سلسلة صناعية من جهة، والقيمة المطلقة لقيمتها المضافة وقربها من المستهلك من جهة أخرى، إلا أننا نعتقد أن هذه العلاقة ضعيفة وغير مستقرة . وتميل استراتيجيات التكامل الرأسي المبنية على هذه الافتراضات إلى تدمير قيمة المساهمين.

الفائض، وليس القيمة المضافة أو القرب من المستهلك، هو ما يولد أرباحًا عالية حقًا. الفائض هو الدخل الذي تحصل عليه الشركة بعد تغطية جميع تكاليف ممارسة الأعمال التجارية. يمكن أن يكون حجم الفائض والقيمة المضافة (التي يتم تعريفها على أنها مجموع جميع التكاليف وهوامش الربح مطروحًا منها تكلفة جميع المواد و/أو المكونات المشتراة في رابط مجاور في سلسلة الصناعة) لإحدى الروابط في سلسلة الصناعة تكون متناسبة فقط نتيجة لمجموعة عشوائية من الظروف. ومع ذلك، غالبا ما يتم إنشاء الفائض في المراحل الأقرب إلى المستهلك، لأنه، وفقا للاقتصاديين، يتم فتح الوصول المباشر إلى محفظة المستهلك، وبالتالي، فائض المستهلك.

ولذلك فإن التوصية العامة ينبغي أن تكون: "الاندماج في تلك الأجزاء من سلسلة الصناعة التي يمكن تحقيق أقصى فائض فيها، بغض النظر عن القرب من المستهلك أو القيمة المضافة المطلقة". ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن الروابط ذات الفائض المرتفع باستمرار يجب حمايتها بواسطة حواجز أمام الدخول، ويجب ألا تتجاوز تكلفة التغلب على هذه الحواجز بالنسبة للوافد الجديد إلى القطاع من خلال التكامل الرأسي الفائض الذي يمكنه الحصول عليه. عادة، تتمثل إحدى العوائق التي تحول دون الدخول في المعرفة المتخصصة المطلوبة لإدارة أعمال جديدة، والتي غالبًا ما يفتقر إليها القادمون الجدد، على الرغم من الخبرة المكتسبة في الأجزاء ذات الصلة من سلسلة الصناعة.

لنأخذ على سبيل المثال سلسلة صناعة صناعة الأسمنت والخرسانة في أستراليا (انظر الشكل 4). وفي كل رابط على حدة، لا يتناسب الفائض مع القيمة المضافة. والواقع أن القطاع الذي يتمتع بأعلى قيمة مضافة، أي النقل، لا يحقق عائداً لائقاً، في حين أن القطاع الذي يتمتع بأقل قيمة مضافة، أي إنتاج الرماد المتطاير، يخلق فائضاً كبيراً. كما أن الفائض لا يتركز في القطاع الأقرب للمستهلك، وإذا تشكل فهو في مراحله الأولية. ويختلف حجم الفائض بشكل كبير عبر سلسلة الصناعة ويجب تحديده على أساس كل حالة على حدة.

استراتيجيات شبه التكامل

وتتجه إدارة الشركة في بعض الأحيان إلى التكامل المفرط، متجاهلة العديد من الحلول البديلة شبه التكاملية. تتطلب العقود طويلة الأجل والمشاريع المشتركة والتحالفات الاستراتيجية وتراخيص التكنولوجيا وملكية الأصول والامتياز استثمارات أقل مع السماح للشركات بمزيد من الحرية مقارنة بالتكامل الرأسي. بالإضافة إلى ذلك، توفر هذه الاستراتيجيات حماية فعالة ضد فشل السوق الرأسي وضد الموردين أو العملاء ذوي القوة السوقية الأكبر.

على سبيل المثال، تسمح المشاريع المشتركة والتحالفات الاستراتيجية للشركات بتبادل أنواع معينة من السلع أو الخدمات أو المعلومات مع الحفاظ على علاقات تجارية رسمية لجميع العناصر الأخرى، والحفاظ على وضعها كشركات مستقلة وعدم التعرض لخطر الملاحقة القضائية لمكافحة الاحتكار. ويمكن تعظيم المنافع المتبادلة المحتملة وتقليل تضارب المصالح المتأصل في العلاقات التجارية.

ولهذا السبب تحولت معظم مصانع صناعة الألمنيوم إلى مشاريع مشتركة في التسعينيات. ومن خلال مثل هذه الهياكل، يصبح من الأسهل تبادل البوكسيت والألومينا والدراية والمعرفة المحلية، وإقامة تنسيق احتكاري وإدارة العلاقات بين الشركات العالمية وحكومات البلدان التي تعمل فيها.

ملكية الأصول هي نوع آخر من الهياكل شبه التكاملية. يحتفظ المالك بملكية الأصول الرئيسية في الأجزاء المجاورة من سلسلة الصناعة، ولكنه يستعين بمصادر خارجية لإدارتها. على سبيل المثال، تمتلك الشركات المصنعة للسيارات أو التوربينات البخارية أدوات وتركيبات وقوالب وقوالب ختم وصب متخصصة، والتي بدونها يستحيل إنتاج المكونات الرئيسية. إنهم يبرمون عقودًا مع المقاولين لإنتاج هذه المكونات، لكنهم يظلون أصحاب وسائل الإنتاج، وبالتالي يحمون أنفسهم من السلوك الانتهازي المحتمل للمقاولين.

ويمكن إبرام اتفاقيات مماثلة مع الشركات الأقل في سلسلة الصناعة. تسمح اتفاقيات الامتياز للمؤسسة بالتحكم في التوزيع دون تحويل موارد مالية وإدارية كبيرة لذلك، وهو أمر لا مفر منه مع التكامل الكامل. لا يسعى صاحب الامتياز إلى امتلاك أصول ملموسة، لأنها ليست محددة أو طويلة الأجل، ولكنه يظل مالكًا للأصول غير الملموسة، مثل العلامة التجارية. من خلال الحصول على الحق في إلغاء اتفاقية الامتياز، يتحكم صاحب الامتياز في المعايير. على سبيل المثال، تقوم شركة ماكدونالدز في معظم البلدان التي تعمل فيها بمراقبة الأسعار وجودة المنتج ومستوى الخدمة والنظافة بشكل صارم.

عندما يتعلق الأمر بشراء أو بيع التكنولوجيا، ينبغي اعتبار اتفاقيات الترخيص بديلاً للتكامل الرأسي. تتعرض أسواق التكنولوجيا والبحث والتطوير لخطر الفشل حيث يجد المخترعون صعوبة في حماية حقوق النشر الخاصة بهم. في بعض الأحيان، يكون الاختراع ذا قيمة فقط عندما يتم دمجه مع أصول تكميلية محددة، مثل موظفي التسويق أو دعم العملاء ذوي الخبرة. قد تكون اتفاقية الترخيص حلاً جيدًا للمشكلة.

يعرض الرسم البياني 5 منهجية اتخاذ القرار لمطور التكنولوجيا أو المنتج الجديد. نرى، على سبيل المثال، أنه عندما يكون المطور محميًا من التزييف من خلال براءات الاختراع أو الأسرار التجارية، وتكون الأصول الإضافية إما ذات قيمة قليلة أو يمكن العثور عليها في السوق، فمن الضروري الدخول في اتفاقيات ترخيص مع جميع القادمين وملاحقة سياسة تسعير طويلة المدى.

هذه الإستراتيجية مناسبة عادة لصناعات مثل البتروكيماويات ومستحضرات التجميل. عندما تصبح التكنولوجيا أسهل في النسخ وتصبح الأصول التكميلية أكثر أهمية، قد يكون التكامل الرأسي ضروريا، كما أظهرنا مع الماسح الضوئي المقطعي.

تغيير الاستراتيجيات العمودية

مع تغير هيكل السوق، يجب على الشركات تعديل استراتيجيات التكامل الخاصة بها. من بين العوامل الهيكلية، يتغير عدد المشترين والبائعين ودور الأصول المتخصصة في أغلب الأحيان. وبطبيعة الحال، يتعين على الشركات أن تعيد النظر في استراتيجياتها، حتى لو تبين ببساطة أنها كانت خاطئة، وهذا لا يتطلب بالضرورة أي تغييرات هيكلية.

البائعين والمشترين

وفي منتصف الستينيات، أظهر سوق النفط جميع أعراض الفشل الرأسي (انظر الشكل 6). سيطر أكبر أربعة بائعين على 59% من مبيعات الصناعة، بينما سيطر الثمانية الأكبر على 84%. وكان الوضع هو نفسه بالنسبة للمشترين. كان هناك عدد قليل جدًا من المجموعات الممكنة من المشترين والبائعين الملائمين لبعضهم البعض، نظرًا لأن مصافي النفط لا يمكنها العمل إلا مع درجات معينة من النفط. وكانت الأصول كثيفة رأس المال وطويلة الأجل، وكانت المعاملات متكررة للغاية، كما أدت الحاجة إلى تحديث المصانع باستمرار إلى زيادة مستوى عدم اليقين. وليس من المستغرب أنه لم يكن هناك سوق فوري للنفط تقريبًا، حيث تم تنفيذ معظم المعاملات داخل الشركة، وإذا تم إبرام العقود مع مقاولين خارجيين، فهي لمدة 10 سنوات - لتجنب تكاليف المعاملات والمخاطر المرتبطة بالتداول في بيئة غير مستقرة. سوق مفلسة عموديا.

ومع ذلك، على مدى السنوات العشرين المقبلة، خضع هيكل السوق لتغييرات جوهرية. ونتيجة لتأميم احتياطيات النفط من قبل أعضاء منظمة أوبك (استبدال الأخوات السبع بعدد كبير من المصدرين الوطنيين) والزيادة في عدد المصدرين من خارج منظمة أوبك (مثل المكسيك)، انخفض تركيز البائعين بشكل كبير. بحلول عام 1985، انخفضت حصة السوق التي يسيطر عليها أكبر أربعة بائعين إلى 26%، وأكبر ثمانية بائعين إلى 42%. وقد انخفض تركيز ملكية مصافي النفط بشكل ملحوظ. علاوة على ذلك، أدت التحسينات التكنولوجية إلى تقليل خصوصية الأصول، حيث أصبحت المصافي الحديثة قادرة على معالجة المزيد من درجات النفط بشكل كبير، وذلك بتكاليف تحويل أقل.

وقد شجع كل هذا على تطوير سوق فعالة للنفط الخام وقلل بشكل كبير من الحاجة إلى التكامل الرأسي. تشير التقديرات إلى أنه في أوائل التسعينيات، تم تنفيذ حوالي 50% من المعاملات في السوق الفورية (حيث يتاجر حتى كبار اللاعبين المتكاملين)، وبدأ عدد اللاعبين غير المدمجين في النمو بسرعة.

التفكك

إن التحول نحو التفكك الرأسي الذي حدث في التسعينيات كان سببه ثلاثة عوامل رئيسية. أولا، في الماضي، تم دمج العديد من الشركات دون مبرر كاف، والآن، على الرغم من عدم حدوث تغييرات هيكلية، كان لا بد من التفكك. ثانياً، يعمل ظهور سوق قوية لعمليات الاندماج والاستحواذ على زيادة الضغوط المفروضة على الشركات المفرطة في التكامل لحملها على إعادة الهيكلة، إما طوعاً أو بالإكراه من قِبَل المساهمين. وثالثا، بدأت العديد من الصناعات في جميع أنحاء العالم تغييرات هيكلية تعزز فوائد التجارة وتقلل من المخاطر المرتبطة بها. السببان الأولان واضحان، لكن الثالث في رأينا يحتاج إلى توضيح.

وفي العديد من سلاسل الصناعة، أدى العدد المتزايد من المشترين والبائعين إلى تقليل التكاليف والمخاطر المرتبطة بالتداول. فقد تم تحرير صناعات مثل الاتصالات السلكية واللاسلكية والخدمات المصرفية، مما سمح للاعبين الجدد بدخول الأسواق التي كانت تشغلها في السابق الاحتكارات الوطنية أو احتكارات القلة. بالإضافة إلى ذلك، مع التطور الاقتصادي في العديد من البلدان، بما في ذلك كوريا الجنوبية والصين وماليزيا، يظهر المزيد والمزيد من الموردين المحتملين في العديد من الصناعات، مثل الإلكترونيات الاستهلاكية.

كما أن عولمة الأسواق الاستهلاكية والحاجة إلى أن تصبح "محلية" في أي من البلدان التي تعمل فيها، تجبر العديد من الشركات على إنشاء مرافق إنتاج في المناطق التي كانت تصدر منتجاتها إليها سابقًا. وهذا بالطبع يزيد من عدد المشترين للمكونات.

ومن العوامل الأخرى التي تقلل التكاليف وتزيد من الآثار الإيجابية للتجارة هو الحاجة المتزايدة إلى قدر أكبر من المرونة والتخصص في الإنتاج. بالنسبة لشركة تصنيع سيارات، على سبيل المثال، والتي تستخدم آلاف المكونات والتجمعات في إنتاجها (وفي الوقت نفسه تصبح أكثر تعقيدًا باستمرار ويتم تقصير دورة حياتها)، فمن الصعب جدًا الحفاظ على مكانة رائدة في جميع أنحاء السلسلة. إنه أكثر ربحية بالنسبة له التركيز على التصميم والتجميع، وشراء المكونات من الموردين المتخصصين.

ومن المهم أيضًا أن يصبح مديرو اليوم ماهرين في استخدام استراتيجيات شبه التكامل، مثل العلاقات التفضيلية طويلة الأمد مع الموردين. في العديد من الصناعات، تحاول أقسام المشتريات إقامة علاقات أوثق مع الموردين. ففي صناعة السيارات في الولايات المتحدة، على سبيل المثال، تبتعد الشركات عن التكامل الرأسي الصارم، فتعمل على تقليص عدد الموردين وتطوير شراكات مستقرة مع عدد قليل فقط من الموردين المستقلين.

ومع ذلك، هناك أيضًا اتجاه معاكس - نحو التوحيد. ومع تفكك التكتلات، ينتهي الأمر بمكوناتها في أيدي الشركات التي تستخدمها لزيادة أسهمها في أسواق معينة. ولكن في رأينا أن العوامل التي تحفز تشكيل هياكل صناعية قادرة على المنافسة على المستوى العالمي أقوى بكثير.

ولا يقتصر الأمر على تفكك سلاسل الصناعة فحسب: ففي ظل تأثير السوق، تضطر العديد من الشركات إلى تفكيك هياكل أعمالها الخاصة. يجبر المصنعون الأجانب الأرخص تكلفة الشركات من البلدان المتقدمة على خفض التكاليف باستمرار. ويعمل التقدم التكنولوجي في مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات على خفض تكاليف التجارة الثنائية.

وفي حين تساهم كل هذه العوامل في تفكك سلاسل الصناعة وهياكل الأعمال، فلا يزال هناك تحذير واحد يستحق الاهتمام. ونعتقد أن بعض المديرين التنفيذيين، في محاولة للتخلص من "الأصول الإضافية" و"منح الشركة المزيد من المرونة"، قد ينتهي بهم الأمر إلى التخلص من الطفل - وأكثر من واحد - مع الماء. إنها تفكك بعض الوظائف والأنشطة التي تعتبر حيوية في السوق الرأسية الفاشلة. ونتيجة لذلك، اتضح أن بعض التحالفات الاستراتيجية التي تحولوا إليها هي قرصنة قانونية، وأن بعض "شركاء" الموردين لا يكرهون إظهار أعصابهم بمجرد طرد منافسيهم من الباب.

وفي كل الأحوال، فإن القرارات المتعلقة بالتكامل أو التفكك يجب أن تكون مبنية على تحليل دقيق، وليس حسب ما تمليه الموضة أو نزوة. ولذلك، قمنا بتطوير منهجية خطوة بخطوة لإعادة الهيكلة الرأسية (انظر الرسم البياني 7). الفكرة الأساسية لا تزال هي نفسها: التكامل فقط إذا كان حيويا.

استخدام المنهجية

لقد نجحنا في تطبيق هذه المنهجية في المواقف التي كان على عملائنا أن يقرروا فيها ما إذا كانوا يريدون الاحتفاظ بمنشأة إنتاج معينة داخل الشركة أو شراء المنتجات (الخدمات) المطلوبة خارجيًا. ومن هذه المعضلات ما يلي:

• هل يجب أن تظل ورشة إصلاح مصنع الصلب كما هي؟
• هل تحتاج شركة تعدين كبيرة إلى قسم قانوني خاص بها أم أن الاستعانة بخدمات مكتب محاماة أكثر ربحية؟
• هل يجب على البنك أن يطبع دفاتر الشيكات بنفسه أم يطلبها من المطابع المتخصصة؟
• هل تحتاج شركة اتصالات تضم 90 ألف موظف إلى تنظيم مركز تدريب خاص بها أم أنه من الأفضل جذب مدربين خارجيين؟

كما استخدمنا منهجيتنا لتحليل القضايا الاستراتيجية، مثل:

• ما هي أجزاء هيكل الأعمال - وحدات تطوير المنتجات، وشبكة الفروع، وشبكة أجهزة الصراف الآلي، ومركز البيانات، وما إلى ذلك - التي يجب أن يمتلكها بنك التجزئة؟
• ما هي الآليات التي يجب أن تستخدمها منظمة البحث العامة عندما تقدم الخدمات وتبيع معرفتها لعملاء القطاع الخاص؟
• هل يجب أن تدمج شركة التعدين والمعالجة في إنتاج المعادن؟
• ما هي الآليات التي تستخدمها شركة زراعية لاختراق سوق اللحوم اليابانية المستوردة؟
• هل يجب على شركة تخمير أن تجرد نفسها من سلسلة مطاعم البيرة التابعة لها؟
• هل يجب على شركة إنتاج الغاز شراء خطوط الأنابيب ومحطات الطاقة؟

عملية

العملية الموضحة في الرسم البياني 8 تتحدث عن نفسها، ولكن لا تزال بعض النقاط تستحق الشرح.

أولا، عند اتخاذ قرار استراتيجي، يجب على الشركات أن تتخذ نهجا جديا لقياس العوامل المختلفة. بشكل عام، من المهم معرفة تكاليف التحول بالضبط (في حالة اضطرار الشركة إلى تغيير المورد الذي استثمرت معه في أصول محددة)، وكذلك تكاليف المعاملات التي لا مفر منها في حالة عمليات الشراء أو البيع إلى طرف ثالث حفلات.

ثانيًا، في معظم الحالات، عند تحليل مزايا أو عيوب التكامل الرأسي، من المهم تقييم سلوك مجموعات صغيرة من البائعين والمشترين. تساعد تقنية مثل تحليل العرض والطلب على رؤية النطاق الكامل للإجراءات المحتملة، ولكن لا يمكن استخدامها للتنبؤ بالسلوك بشكل حتمي (على الرغم من أنها مناسبة تمامًا لتحليل هياكل السوق الأكثر تنافسية). للتنبؤ بتصرفات المنافسين واختيار الإستراتيجية المثالية، غالبًا ما يكون من الضروري استخدام النمذجة الديناميكية والألعاب التنافسية. تعتبر تقنيات حل المشكلات مثل هذه علمًا بقدر ما هي فن، وقد أظهرت تجربتنا أن مشاركة الإدارة العليا للشركة أمر ضروري لضمان فهمهم والاعتراف بالافتراضات التي غالبًا ما يجب وضعها حول سلوك المنافسين .

ثالثا، تتضمن هذه العملية الكثير من العمل التحليلي، وتستغرق الكثير من الوقت. يحدد التحليل الأساسي والأكثر عمومية للخطوات المقترحة المشكلات الرئيسية، ويسمح لنا بتطوير الفرضيات وجمع المواد لتحليل أعمق لاحقاً.

رابعاً، يجب على أولئك الذين يستخدمون منهجيتنا أن يكونوا مستعدين لمواجهة معارضة جدية. يعد التكامل الرأسي واحدًا من آخر معاقل استراتيجية الأعمال حيث يتم تبجيل الحدس والتقاليد قبل كل شيء. من الصعب تقديم حل عالمي لهذه المشكلة؛ حاول إعطاء أمثلة لشركات أخرى من شركتك أو من صناعة مماثلة توضح نقاطك بوضوح. هناك طريقة أخرى تتمثل في مهاجمة المنطق الخاطئ بشكل مباشر، وتقسيمه إلى الأجزاء المكونة له والعثور على الروابط الضعيفة. ولكن ربما يكون أفضل شيء هو إشراك جميع أصحاب المصلحة في عملية التحليل وصنع القرار.

التكامل الرأسي هو استراتيجية معقدة، كثيفة رأس المال وطويلة الأجل، وبالتالي تنطوي على المخاطر. وليس من المستغرب أن يرتكب القادة الأخطاء في بعض الأحيان - ويمنحون الاستراتيجيين ذوي النظر البعيد الفرصة للتعلم من أخطاء الآخرين.

انظر على سبيل المثال: ر.ب. روميلت. الهيكل والأداء الاقتصادي. مطبعة جامعة هارفارد، 1974.

انظر: ح.أ. سيمون. نماذج الإنسان: الاجتماعية والعقلانية. نيويورك، جون وايلي، 1957، ص. 198.

انظر: أو.إي. ويليامسون. الأسواق والتسلسلات الهرمية: التحليل وآثار مكافحة الاحتكار. نيويورك، فري برس، 1975.

انظر: د.ج. تيس. الاستفادة من الابتكار التكنولوجي // سياسة البحوث، المجلد. 15، 1986، ص. 285-305.

إن مفهومي "الربح الزائد" و"فائض البائع" مترادفان.

انظر: إ.ر. كوري. تطوير أسواق المواد الجديدة. كامبريدج، ماجستير، مطبعة جامعة هارفارد، 1956.

انظر: ك.ر. هاريجان. استراتيجيات تراجع الأعمال. كتب ليكسينغتون، 1980، الفصل 8.

حاشية. ملاحظة. في هذه المقالة، يقوم المؤلف بتحليل التكامل الرأسي باعتباره أحد استراتيجيات النمو الأكثر فعالية للشركات الحديثة. يدرس المؤلف بالتفصيل أنواع التكامل الرأسي، ويثبت أسباب استخدامها، بالإضافة إلى مزايا وعيوب كل منها.
الكلمات الدالة: الإستراتيجية، التكامل الرأسي، إستراتيجيات النمو، الحصة السوقية، الموردين، المستهلكين، المنتجات، الموزعين، السوق.

في تاريخ الاقتصاد، عادة ما تتميز فترة الخمسينيات من القرن العشرين بأنها فترة ظهور التكامل الرأسي. لأنه في ذلك الوقت لم يكن هناك سوى الاحتكارات، التي كانت في جوهرها عبارة عن تكامل رأسي. يوجد اليوم العديد من التعريفات لـ "التكامل الرأسي" في الأدبيات العلمية الحديثة.

ويفهم آخرون التكامل الرأسي باعتباره وسيلة تستطيع الشركة من خلالها إنشاء (دمج) مراحل الإدخال الخاصة بها من السلسلة التكنولوجية (التكامل الخلفي) أو مراحل الإنتاج الخاصة بها (التكامل الأمامي).

يوجد أيضًا تعريف مثل "التكامل الرأسي يشمل مراحل تكنولوجية إضافية لمعالجة المنتج (اللاحقة أو السابقة)، من خلال توسيع حدود الشركة."

وكما أظهرت الدراسة، فإن البلدان التي استخدمت التكامل الرأسي كانت متقدمة بفارق كبير عن غيرها في العديد من المؤشرات الاقتصادية.

ويمكن القول بالتأكيد أن التكامل الرأسيتعتبر أحد بدائل استراتيجية النمو والتي تسمى عادة بالاستراتيجية الهجومية أي الاستراتيجية الهجومية. ويمكن تصنيفها على أنها استراتيجية توفر للشركة نموًا خارجيًا. في بعض الأحيان يطلق عليه أيضًا التكامل بين القطاعات.

هذه الإستراتيجية هي الأكثر ربحية في القطاعات الاقتصادية ذات التقنيات سريعة التغير والتطور السريع، عندما تستعد منتجات عنصر العمل الاستراتيجي أو الشركة لدخول السوق، يعتبر المنتج أو الشركة لم يتم إتقانها بعد، وبالتالي، في دورة حياة المنتج، سيكونون في مرحلة التطوير. بالإضافة إلى ما سبق، فإن التكامل له تأثير على زيادة موثوقية العرض أو التوزيع، مع تقليل تكاليف المعاملات.

المعايير الرئيسية لاختيار نوع التكامل الرأسي هي:الحصة السوقية ومعدل النمو وحجم المبيعات والإيرادات.

ل أولاًيجب أن تتضمن الكتلة المواقف التي يكون فيها إجراء المعاملات داخل شركة واحدة أكثر كفاءة بكثير مما كانت عليه في الحالات التي لا تكون فيها الشركة كيانًا واحدًا. ببساطة، من الضروري التأكد من أن تكاليف المنتج المصنع داخل الشركة أقل من تكاليف شراء هذا المنتج في السوق.

ثانيةتغطي المجموعة المواقف المرتبطة بزيادة الأداء المالي.

ولكن قبل الشروع في التكامل الرأسي، يجب على الشركة أن تجيب على السؤال التالي: هل ستؤدي إلى تفاقم وضعها الحالي من خلال الانتقال إلى صناعات جديدة. وبما أن العمليات الهيكلية الجديدة في الشركة يمكن أن تؤدي إلى تعقيد السيطرة عليها وإدارتها، فإنها يمكن أن تؤدي أيضًا إلى زيادة التكاليف.

بفضل نطاق التكامل، من الممكن تحديد ما إذا كانت الشركة ستنفذ التكامل الكامل أو الجزئي، أو ما إذا كانت ستتخلى عن التكامل تمامًا.

بناءً على اتجاه حركة الشركة, وينقسم التكامل الرأسي إلى الأنواع التالية: يعكسويسمى أيضًا "التكامل الخلفي" و مستقيموهو ما يسمى "التكامل الأمامي". بالإضافة إلى ما سبق، هناك أيضا التكامل المتوازن(التكامل المتوازن)، الذي يتدفق في اتجاهين في وقت واحد، فيجمع بين العكس والمباشر.

مستقيمالتكامل الرأسي هو نمو الشركة من خلال شراء الشركات الاستهلاكية. يتم تنفيذ هذه الإستراتيجية عندما تسعى الشركة إلى الاستحواذ على حصة أكبر في السوق، وبالتالي تحقيق وفورات حجم أعلى. يتم تنفيذه من خلال تعزيز وظيفة التحكم من خلال هذه الهياكل الموجودة بين المؤسسة ومستهلك المنتج. أنظمة توزيع المنتجات والمبيعات هي مجرد مثل هذه الهياكل.

ولذلك، يتم التكامل المباشر من خلال إنشاء شبكات توزيع المنتجات الخاصة بها لضمان السيطرة على قنوات التوزيع. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن غياب مثل هذه الرقابة يمكن أن يكون بمثابة الأساس لتراكم مخزونات السلع التي يمكن أن تؤدي إلى الاستخدام الجزئي أو غير الكامل للإنتاج، مما قد يتسبب في عدم استقرار إنتاج المنتج ونقص النفوذ لتقليل التكاليف النهائية .

ومع نمو الإنترنت "إلى الأمام"، اكتسب التكامل شعبية واسعة النطاق. تنشئ معظم شركات التصنيع متاجرها الخاصة على الإنترنت، وتبيع منتجاتها للمستهلكين، وبالتالي تتجاوز الوسطاء.

كما أظهر التحليل و يكون التكامل الأمامي أكثر فعالية إذا:هناك عدد قليل من الموزعين ذوي الجودة العالية وبأسعار معقولة في الصناعة؛ تتمتع شركات البيع بالتجزئة والموزعون بأرباح عالية إلى حد ما؛ الموزعون غير موثوقين ومكلفين للغاية وغير قادرين على تلبية الاحتياجات التي تفرضها الشركة؛ هناك توقعات لنمو كبير في الصناعة؛ هناك مزايا في الإنتاج والتوزيع المستقر؛ تمتلك الشركة القدرات والموارد الكافية لإدارة الأعمال الجديدة.

التكامل الرأسي "للخلف"يتم التعبير عنها في نمو المؤسسة من خلال الاستحواذ على شركة أو عدة شركات تعمل كموردين، كما يمكن تحقيق ذلك من خلال زيادة السيطرة على مورديها. وتستخدم الشركة استراتيجية التكامل هذه، في محاولة لاتباع سياسة أكثر فعالية من حيث توفير التكاليف، وبالتالي الحفاظ على إمدادات مستقرة من الموارد.

تعتبر استراتيجية التكامل العكسي مفيدة عندما:الموردون الحاليون مكلفون للغاية أو غير موثوقين؛ لا يوجد سوى عدد قليل من الموردين، معظمهم من الصغار؛ الصناعة تتوسع بسرعة كبيرة. الموردين لديهم أرباح عالية. تمتلك الشركة الموارد والقدرات اللازمة عند إنشاء أعمال جديدة.

اعتمادا علي من هو البادئ التكامل الرأسي، ويجب تقسيمه إلى: تقدميعندما يحاول المورد فرض سيطرته على المستهلكين و رجعيعندما يحاول المستهلك السيطرة على المورد.

وينقسم التكامل الرأسي أيضًا إلى شبه تكامل وتكامل كامل.

في ممتلىءالتكامل، حيث ينتقل المنتج المنتج بأكمله، في مرحلة معينة، دون مشاركة أي طرف آخر، إلى المرحلة التالية.

أ ل com.vaziintegration- هذا هو التكامل الرأسي الضيق، وهو ممكن في أشكال مثل: المشاريع المشتركة، والتحالفات الاستراتيجية، وتراخيص التكنولوجيا، والامتياز، والعقود طويلة الأجل.

وكما أظهرت الدراسة، فإن التكامل الرأسي له مزاياه وعيوبه.

تشمل المزايا الرئيسية للتكامل الرأسي ما يلي:خفض التكاليف بسبب التكاليف المصفاة عند الشراء في السوق؛ تحسين نوعية الإمدادات؛ ظهور إمكانية الاستحواذ من خلال تكامل الموارد اللازمة؛ تكوين حصة سوقية أكبر؛ وتحسين التنسيق في سلسلة التوريد؛ توفير قنوات التوزيع؛ يتم تسهيل (تحويل) الاستثمارات إلى أصول متخصصة (بشرية ومادية، موقعية)؛ لدى الشركة فرص لاكتساب كفاءات جديدة.

أما عيوب التكامل الرأسي فتشمل في المقام الأول: التعليمارتفاع التكاليف، والذي قد لا تتمكن الشركة بسببه من إدارة الأنشطة الجديدة بشكل فعال؛ ظهور قنوات التوزيع التي تؤدي إلى تدهور جودة المنتج وانخفاض كفاءته بسبب قلة المنافسة؛ زيادة في الاستثمار المرتفع والبيروقراطية، مما يؤدي إلى انخفاض المرونة؛ تحديد الاحتمالية العالية للعواقب القانونية بسبب الحجم (حيث تكون المنظمة قادرة على أن تصبح محتكرة)؛ وتكوين كفاءات جديدة قد تصطدم بالكفاءات القديمة مما يؤدي إلى الحرمان منها.

وبالتالي، فإن التكامل الرأسي يساعد المؤسسة على تحسين إمكاناتها الإنتاجية وفي الوقت نفسه تقليل التكاليف، والتركيز على الجودة في جميع مجالات النشاط، والحفاظ على الربحية وزيادتها، وتطبيق نظام التمييز الفعال في الأسعار. والأهم من ذلك، بمساعدة التكامل الرأسي، يتم إنشاء حاجز أمام المنافسين الجدد لدخول السوق، مما سيسمح للمؤسسة باحتكار سوق المبيعات.

1. أفيلتسوف د. اتجاهات في تطوير إدارة الشركات / د. أفيلتسوف. - م: إنفرا-م، 2009.
2. غولدشتاين جي. الإدارة الإستراتيجية: ملاحظات المحاضرة / ج.يا. غولدشتاين. - تاغنروغ: دار النشر TRTU، 2005.
3. مارشاك أ. عمليات الدمج والاستحواذ لإعادة الهيكلة وزيادة ربحية الأعمال / أ. مارشاك. - م: إ.ك. أنطون، 2010. - ص 32
4. ديمينا إن.في. الإستراتيجية كعنصر رائد في الإدارة الإستراتيجية: المفهوم والجوهر والخصائص الرئيسية / N.V. ديمينا إن.في. // في المجموعة: القراءات الجامعية-2008. مواد القراءات العلمية والمنهجية. 2008. ص 193-198.
5. 5. المشاكل الحالية للاقتصاد الحديث. حررت بواسطة يو.س. دافيدوف: دراسة جماعية. - م. - بياتيغورسك: راو - PGLU، 2013. - 158 ص.
6. سالجوب أ.م. الإدارة الإبداعية : الجانب النظري والمنهجي / أ.م. سالجوب // العلوم الإنسانية والاجتماعية والاقتصادية والاجتماعية. 2012. رقم 3. ص 42-45.
7. إيريمينا أو إس. ريادة الأعمال الاجتماعية: التاريخ والحداثة / OS. إيريمينا أو إس. // في المجموعة: القراءات الجامعية - 2012. مواد القراءات العلمية والمنهجية لجامعة PSLU. المحرر التنفيذي: ز.أ. زافروموف. 2012. ص 35-39.
8. دريفينج إس.آر. الشركات المتكاملة رأسياً ودورها في تطوير التجمعات الصناعية / س.ر. درفينغ // مشاكل الاقتصاد الحديث. رقم 4 (28). 2008.
9. ويليامسون أو.آي. التكامل الرأسي للإنتاج: اعتبارات تتعلق بإخفاقات السوق / O.I. ويليامسون. - لكل. من الانجليزية - إد. V.M. جالبيرين. - سانت بطرسبورغ: المدرسة الاقتصادية 2005.
10. كورجوفا م. إدارة. دورة قصيرة: كتاب مدرسي / ماجستير كورجوفا / روستوف على نهر الدون، 2008.
11. كونتسيفيتش جي. تحسين نظام إدارة المؤسسات / ج.ي. كونتسيفيتش، م.ف. تشيستوفا // في المجموعة: الاقتصاد والإدارة: الجوانب العملية. مواد المؤتمر العلمي والعملي. تم تحريره بواسطة ن.ف. دانشينكو، إي.في. سيرديوكوفا. 2013. ص 97-102.
12. ديمينا إن.في. التخطيط الاستراتيجي: المحتوى والخصوصية / N.V. ديمينا إن.في. // في كتاب: السلام من خلال اللغات والتعليم والثقافة: روسيا - القوقاز - المجتمع العالمي. مواد المؤتمر الدولي الخامس. الندوة الرابعة عشرة المشاكل الاقتصادية الحالية لروسيا الحديثة. هيئة التحرير: يو.س. دافيدوف، أ.ب. كوليادين. 2010. ص 82-84.
13. تسفيتكوف V. التكامل الرأسي / V. تسفيتكوف // اقتصادي. 2013. رقم 3. ص 11-24.

تعد الشركة المتكاملة رأسياً إحدى الطرق الفعالة لإدارة أعمالك التجارية الخاصة. يمثل ظهور الهياكل الكبيرة ذات التكامل الرأسي أحد أهم الاتجاهات الموجودة في الاقتصاد الروسي الحديث. وفي الوقت نفسه، فإن الغموض الذي يميز أي شركة متكاملة رأسياً هو سبب وجيه لإلقاء نظرة شاملة على مزاياها وحوافزها الرئيسية.

حوافز

تملي المنظمات المتكاملة الكبيرة الحديثة باستمرار اتجاه تطور الاقتصاد الحديث وتمثل الأساس للحفاظ على الاستقرار في مجال الإنتاج في أي دولة متقدمة. تعد الشركة المتكاملة رأسياً خيارًا شائعًا إلى حد ما لممارسة الأعمال التجارية، وفي الاقتصاد الروسي، أصبحت الشركات المختلفة ذات أهمية متزايدة. أحد أهم أسباب تشكيل مثل هذه الهياكل في القطاع الحالي للاقتصاد المحلي هو تهيئة الظروف المواتية للنشاط الاقتصادي، وإزالة الحواجز المتبادلة، وسنحت الفرصة لتعزيز مراكزها التنافسية وممارسة السيطرة على السوق. بيئة.

يتضمن تحليل السوق الذي يعمل فيه المشاركون المتكاملون دراسة نشطة لمختلف الحوافز المحددة لخيارات التكامل المختلفة.

ما هم؟

هناك نوعان من الحوافز التي تميز شركة متكاملة رأسياً - داخلية وخارجية. تمثل الأخيرة متطلبات مختلفة تفرضها بعض الخصائص الخاصة لهيكل سوق صناعة معينة على المشاركين المحتملين أو الحاليين، بالإضافة إلى جميع أنواع الإجراءات التي تقوم بها الشركات العاملة فيها.

وينص مفهوم التكامل الرأسي أيضًا على تقسيم الحوافز الخارجية إلى فئتين أخريين - غير استراتيجية واستراتيجية. يتم تحديد الأنشطة غير الإستراتيجية اعتمادًا على خصائص الصناعة التي لا تعتمد بشكل مباشر على أنشطة الشركة. وفي الوقت نفسه، تعتبر الحوافز الإستراتيجية خصائص ويتم دمجها من خلال عمل المنظمات نفسها.

الخصائص غير الإستراتيجية المحددة للسوق هي:

• القدرة والتشبع.
• التركيز الحالي للمشترين والبائعين.
• مرونة الطلب؛
• درجة تطور البنية التحتية؛
• المنافسة الأجنبية؛
• العوائق الإدارية؛
• الوضع الاقتصادي العام
• مصاريف التحويلات.

إذا تحدثنا عن أهم الخصائص الإستراتيجية للسوق، فهذا يشمل بالفعل:

• السعر وأنواع أخرى من التمييز؛
• طبيعة ودرجة التكامل؛
• الإجراءات المنسقة للشركات؛
• وجود المنافسين المحتملين؛
• إجراءات الشركات التي تهدف إلى الحد من دخول السوق.

تمثل الحوافز الجوهرية أي فوائد محتملة وفعلية تحصل عليها الشركة بعد استخدام نوع معين من التكامل. قد تكون مزايا التكامل الداخلي التي حصلت عليها شركة OAO Gazprom والمنظمات الأخرى التي لديها مثل هذا الهيكل نتيجة للتفاعل الفعال بين العديد من أعضاء المجموعة، وفي الوقت نفسه يمكن التعبير عنها في مختلف التغيرات الهيكلية في السوق التي تكون مواتية لعمل المنظمة.

الفوائد والدوافع

ويتميز الاقتصاد الروسي، الذي تهيمن عليه منظمات كبيرة مثل OJSC Rosneft وغيرها، بالميل نحو التكامل الرأسي، والذي يمثل في الواقع أحد أكثر الأشكال إثارة للجدل. تتميز الشركات المتكاملة رأسياً ليس فقط بجميع مزايا وعيوب المؤسسات الكبيرة، ولكن لديها أيضًا أنماط التطوير الخاصة بها.

عيوب للسوق

وفي ضوء كل هذا، يمكن القول أن النتائج التي يترتب على التكامل الرأسي غامضة. وكمثال على ذلك، يمكننا أن نأخذ نفس شركة "روسنفت"، التي من ناحية تحدد الاتجاه نحو خفض تكاليف الإنتاج، وبالتالي الأسعار، ولكن من ناحية أخرى، تتمتع بقوة سوقية كبيرة وتعزز الاحتكار.