Co dělá zásobování? Náplň práce vedoucího zásobovacího oddělení. Vyvážený systém nákupu

V tomto článku se dočtete o tom, proč podnik potřebuje oddělení nákupu, jakou strukturu oddělení nákupu lze považovat za optimální a jak zorganizovat efektivní řízení oddělení nákupu. Přečtěte si odpovědi na tyto otázky a také podrobné informace o rolích a odpovědnosti oddělení nákupu.

Naučíte se:

• Proč společnost potřebuje oddělení nákupu?
• Jaká je optimální struktura zásobovacího oddělení?
• Jak organizovat řízení zásobovacího oddělení.
• Jaké funkce nákupního oddělení jsou důležité?

Proč společnost potřebuje nákupní oddělení?

Práce zásobovacího oddělení nezbytné pro udržení dostatečné zásoby zboží v podniku. Zabývá se zjišťováním potřeb společnosti na určité materiály, zboží, technické prostředky, organizováním jejich skladování a výdeje, kontrolou účelu použití materiálních a technických prostředků a podporou jejich úspor.

Při řešení tohoto problému budou muset zaměstnanci dodavatelského oddělení studovat, vzít v úvahu nabídku a poptávku po všech spotřebovaných materiálových zdrojích a také analyzovat úroveň a kolísání cen produktů, zprostředkovatelských služeb, hledat nejziskovější možnost pro distribuci zboží optimalizovat své zásoby s přihlédnutím ke snížení skladových a dopravně-pořizovacích nákladů

Hlavní funkcí zásobovacího oddělení je optimální, včasné zajištění vhodných materiálových zdrojů pro výrobu - vhodné kvality a komplexnosti.

Jaké funkce vykonává oddělení nákupu?

Funkce oddělení nákupu jsou prezentovány ve 3 základních oblastech:

1) Plánování, počítaje v to:

• studium vnitřního a vnějšího prostředí podniku, trhy pro jednotlivé produkty;
• prognózování, určování potřeb podniku na materiálové zdroje všech typů s plánováním optimálních ekonomických vztahů;
• plánování potřeby materiálů se stanovením limitu dodávek do dílen;
• optimalizace výrobních zásob;
• operativní plánování zásobování.

2) Organizační funkce:

• shromažďování informací o potřebách produktů, účast na prodejních výstavách, veletrzích, aukcích atd.
• analýza zdrojů uspokojování potřeby materiálních zdrojů za účelem stanovení optimálního;
• získávání a organizování příjmu skutečných zdrojů;
• uzavírání smluv o obchodních dodávkách s vybranými dodavateli;
• poskytování míst, dílen a pracovišť nezbytnými materiálními zdroji;
• organizace skladování, která je součástí zásobovacích orgánů.

3) Kontrola a koordinace práce:

• sledování plnění závazků dodavatelů ze smluv, dodací lhůty;
• vstupní kontrola složitosti a kvality materiálových zdrojů dodávaných do podniku.
• řízení zásob;
• předkládání nároků vůči dopravním společnostem a dodavatelům;
• analýza práce dodavatelské služby, vypracování opatření pro koordinaci dodavatelské činnosti, zvýšení efektivity její činnosti.

Jak ušetřit peníze za spolupráci s dodavateli: cool case od známé společnosti

Redakce časopisu Obchodní ředitel pro vás našla způsob, jak budovat výhodné vztahy s dodavateli. Prostudujte si případ společnosti, která optimalizovala nákup, ušetřila za dva roky 10 % svého rozpočtu a snížila ceny dodavatelů o 25 %.

Struktura zásobovacího oddělení

Mezi hlavní faktory určující strukturu dodavatelského oddělení je třeba poznamenat:

1. velikost podniku,
2. Odvětvová příslušnost.
3. Typ výroby.
4. Počet a geografická poloha dodavatelů.
5. Objemy a rozsah spotřebovaných materiálových zdrojů.
6. Objemy a rozsah vyráběných produktů.

Na těchto faktorech závisí jednotky, které tvoří zásobovací službu, jejich počet a funkce. Zásobovací služba je organizována s přihlédnutím ke zkušenostem podobných podniků a také k požadavkům na efektivní výkon všech zásobovacích funkcí.

Při formování zásobovacího oddělení je hlavní podmínkou zásada úplnosti a komplexnosti – struktura musí zahrnovat všechny divize, které se na zásobování podílejí.

Důležitým faktorem ovlivňujícím strukturu nákupního oddělení je velikost podniku. Oddělení nákupu se budou lišit v různých podnicích různých velikostí. Ve velkých podnicích je systém nákupu, logistiky a řízení nákupu organizován s různými divizemi a odděleními podle funkcí a oblastí činnosti. U středních podniků jsou organizována oddělení materiálně-technického zásobování, logistiky a nákupu.

Řízením materiálně-technických zásob v malých podnicích se zabývá vedoucí podniku nebo jeho zástupce - to je typické pro nevýrobní podniky. V malém podniku, jak se zvětšuje, může být vytvořeno zásobovací oddělení. Při vytváření zásobovacího oddělení ve firmě se na něj přenášejí všechny funkce skladování, dodávky a řízení zásob.

Mezi hlavní typy organizačních struktur dodavatelské služby patří:

1. Funkční struktura:

• oddělení dopravy;
• Nákupní oddělení;
• oddělení plánování a expedice;
• skladovací prostory;
• skupina pro celní odbavení nákladu.

Tato struktura zásobovacího oddělení je vhodná pro středně velké podniky bez logistického oddělení. Oddělení plánování a expedice se zabývá plánováním nákupu, kontrolou, regulací a analýzou realizace plánu dodávek. Funkční struktura je základní, její prvky jsou přítomny v jiných typech organizačních struktur dodavatelské služby. V malých podnicích služba MTS zpravidla zahrnuje dopravní oddělení, nákupní oddělení a sklad.

2. Komoditní struktura.

Když podnik využívá širokou škálu materiálových zdrojů s významnými objemy nákupů, mohou být v dodavatelské službě vytvořeny komoditní divize, které pracují s materiálovými zdroji určitého typu. Podobná struktura je typická pro velké velkoobchodní a výrobní obchodní společnosti.

Komoditní divize se zabývají provozními funkcemi zásobování a pořizování specifických materiálových zdrojů. Plánovací a dispečerská skupina se zabývá plánováním, sledováním a regulací realizace plánu dodávek. Skupina pro celní odbavení zajišťuje evidenci celních dokladů s průchodem materiálu zakoupeného v zahraničí přes celnici.

3. Struktura trhu.

Když podnik nakupuje zdroje na různých trzích nebo v různých zemích, v dodavatelské službě se vytvářejí regionální divize, které spolupracují s dodavateli z těchto trhů (zemí). Díky tomu bude možné zohlednit právní normy a specifika těchto trhů.

4. Maticová struktura dodavatelské služby.

Vzniká, když firma realizuje několik projektů nebo když vyrábí různé druhy výrobků. V tomto případě je pro každý produkt nebo projekt vytvořena vlastní jednotka nákupu.

Vznikem logistické služby ve firmě se do její struktury převádí oddělení dopravy, expedice, celního odbavení a skladu.

Prodejny ve velkých podnicích mají svá vlastní zásobovací oddělení zapojená do plánování. Provozní regulace zásobování stanovišť a dílen věcnými prostředky. Tyto divize mají vlastní sklady, které odebírají materiálové zdroje ze skladů zásobovacího oddělení podniku.

Součástí dodavatelské služby u velkých podniků může být oddělení externí spolupráce, které zajišťuje komponenty a polotovary od dodavatelů. Tato oddělení mohou být postavena na základě produktu nebo funkční charakteristiky.

Kde získává nákupní oddělení dodavatele?

• katalogy a ceníky;
• Internet;
• obchodní časopisy;
• soutěže;
• reklamní materiály - inzerce v médiích, firemní katalogy;
• veletrhy a výstavy;
• finanční instituce úředních orgánů, banky;
• obchodní adresáře;
• obchody a aukce;
• obchodní mise;
• vlastní výzkum;
• konkurenti potenciálních dodavatelů;
• osobní kontakty, korespondence s možnými dodavateli;
• specializované tiskové agentury, výzkumné organizace;
• obchodní sdružení;
• registrační komory, vládní úřady, licenční služby, daňové inspektoráty a další orgány s otevřenými informacemi.

Konkurenční zadávání zakázek může přinést značné výhody

Oleg Umrikhin,

Generální ředitel společnosti "TenderPro", Dolgoprudny, Moskevská oblast

Prostřednictvím konkurenčního zadávání zakázek může společnost získat významné výhody tím, že identifikuje nejlepší nabídky od dodavatelů. Soutěže, v závislosti na způsobu konání, mohou být následující:

• "Papírová" soutěž. Návrhy dodavatelů při výběrovém řízení na jedno nebo více zboží se předkládají v zapečetěných konvertorech. Obvykle jsou dodavatelé před výběrovým řízením kontrolováni z formálních důvodů. Mezi hlavní výhody takového postupu je třeba poznamenat, že je regimentovaný, systematický, formální a kolegiální. I když to není bez nedostatků. Zejména složitost rozboru dotazníků, zasílání pozvánek a porovnávání nabídek.
• Firemní obchodní platforma. Elektronická soutěž, ke které slouží speciální webové stránky vaší společnosti. Tato možnost se vyznačuje snadným podáváním nabídek dodavatelů, zasíláním oznámení a soutěžním seznamem. Mezi nevýhody patří vážná ztráta času a peněz na implementaci. Projekt přitom závisí na zapojených vývojářích.
• Mezipodniková platforma. Informace o firemních nákupech lze zveřejňovat na speciálních internetových platformách. Taková platforma by měla být vybrána s ohledem na její pověst, recenze o ní, snadnost práce s portálem a technické možnosti portálu. Dále je nutné zjistit navrhovaná platební schémata za služby.

Jaké chyby často dělá oddělení nákupu?

1. Nesrovnalost v organizaci dodávek určitých materiálů. V důsledku toho jsou zdroje společnosti buď nečinné nebo dochází k nouzové práci.
2. Nesplnění požadavků na náhradní díly pro plánované opravy zařízení.
3. Neplánovaná práce zásobovacího oddělení, vše se dělá na poslední chvíli.
4. Sklad nebyl informován o očekávaném příchodu skladových položek - s prostojem dopravy čekajícím na vykládku a vznikem sankcí.
5. Nekompetentní výběr dodavatele - s rušením dodávek, přemrštěnými smluvními cenami a neadekvátní kvalitou produktů.
6. Nesprávné zaúčtování položek zásob. V důsledku toho je obtížné porozumět množství zásob ve skladu.
7. Chybí systém řízení zásob. Ve skladu se hromadí spousta nevyzvednutých materiálů, ale zároveň je toho potřebného pravidelně nedostatek.

Jak kontrolovat práci zásobovacího oddělení

1. Plánování nákupu. Bezohlední dodavatelé často nakupují materiály a suroviny od „potřebných“ společností v objemech, které jsou výrazně vyšší, než je potřeba výroby.
2. Výběr dodavatele. Musíte začít tím, že vytvoříte hodně, určíte, v jakých dávkách se budou nákupy provádět. Je nutné stanovit taková pravidla, aby se zabránilo riziku rozdělování relativně velkých stran na několik malých. Schválení seznamu dodavatelů, ze kterých bude firma vybírat, by měla provádět komise včetně pracovníka útvaru vnitřní kontroly nebo finanční služby. Tato komise je zodpovědná za schválení konečného souboru dodavatelů. Na základě schváleného seznamu bude manažer zasílat totožné požadavky, aby se eliminovalo riziko obdržení ceníků od jednoho dodavatele pro maloobchodní prodej a od druhého pro velkoobchodní prodej.
3. Změna dodavatele. Rozhodnutí o výměně dodavatele, který nedodržel podmínky smlouvy, musí učinit generální nebo obchodní ředitel. Bylo by vhodné uvést v předpisech o zadávání veřejných zakázek kritéria, podle kterých práce, zboží a služby spadají do různých kategorií důležitosti. Toto je určující rozdělení při rozhodování o vhodné formě zadávání zakázek – žádost o návrhy, uzavřená nebo otevřená soutěž, jednoduchá zakázka nebo zakázka s jediným zdrojem.

Důležitou podmínkou je formalizace nákupu všech forem, včetně formátů dokumentace, hierarchie a načasování rozhodování v každé fázi procesu.

• Školení pro obchodní manažery: příprava nováčka ve 3 krocích

Materiál nakupujeme přísně podle plánu

Alexandr Kachura,

Viceprezident pro finance LLC Construction and Investment Corporation Development-South, Krasnodar

Nákup materiálů od naší společnosti probíhá přísně podle plánu nákupu. Používá se nabídkový systém. Nejprve o každém dodavateli nebo subdodavateli rozhoduje výběrová komise, která sdružuje jednatele společnosti. Pak je činnost tohoto dokumentu upravena zvláštními předpisy. I když existuje pouze jediný rozdíl v názorech, bude se konat mimořádná schůze, na které bude rozhodnuto o dané protistraně.

Každý dodavatel a subdodavatel je kontrolován naší bezpečnostní službou - se studií legálnosti obchodu, finančního stavu atd. Oddělení vlastnické kontroly (je vytvořena divize pro interní audit, je přímo podřízena vedoucímu organizace) pravidelně analyzuje ceny, aby pochopila soulad zadávací dokumentace.

Díky tomuto systému se lze vyhnout umělému navyšování cen ze strany dodavatelů, s vyloučením spolupráce se „spřízněnými“ dodavateli a náhodnými firmami, jejichž kvalita činnosti není známa.

Účinná kontrola může zahrnovat i jiné prostředky, včetně:

1. Před rozhodnutím o potřebě určitého nákupu je nutné porovnat nákupní požadavek a rozpočet.
2. Omezený přístup zaměstnanců k údajům o dodavatelích, množstvích nákupů, cenách atd.
3. Správné rozdělení odpovědností v řetězci – od žádosti po platbu.

Jak optimalizovat práci zásobovacího oddělení v době krize

Problémy operačního plánování– důvod 63 % nedokončených úkolů. Musíte se rozhodnout pro strategii, která zohlední nákup v rezervě a úsporu peněz nákupem pouze požadovaného objemu „tady a teď“.

Plánujte na krátkou dobu. Během krize je třeba dodávky plánovat pouze na základě skutečných potřeb – s nedostatkem zásob. Není potřeba řídit zásoby, stačí včas zajistit nákupy. Přihlášky musí být využity do 15. dne tohoto měsíce a 16. dne zboží dorazí v následujícím měsíci musí být vypracována zpráva. Pro produkty s dodací lhůtou delší než 1 měsíc musí být vypracován samostatný seznam s uvedením termínu vyřízení poptávky - zásobovací oddělení musí zajistit dodání těchto materiálů ve stanoveném termínu.

Sledujte vědu. Měly by být zváženy účinné, dobře známé analytické a prognostické nástroje. Mezi nejběžnější techniky byla nedávno zaznamenána analýza ABC, která uvádí: „Kontrola nad 20 % dominantních subjektů vám umožňuje kontrolovat situaci z 80 %. V obchodě je také běžná analýza ABC-XYZ, která není zvláště vhodná pro výrobu. Celá řada produktů je rozdělena do 9 skupin, přičemž pro každou z nich jsou identifikovány vhodné možnosti. Drahé a poptávané zboží je potřeba kontrolovat osobně a některé kategorie prostě zabírají sklad a dá se na ně na chvíli zapomenout.

2) Řešit dodavatelské vztahy

Monitor. Sledujte všechny nabídky – dodavatelé nerovnoměrně mění podmínky a ceny spolupráce. Proto je nepřijatelné spolupracovat pouze s několika známými z důvodu osobních zájmů nebo pouhé známosti. Ano, existují dlouhodobé smlouvy a závazky by se neměly porušovat. V případě navýšení ceny nebo porušení dodacích lhůt ze strany dodavatele však obvykle existují důvody pro odmítnutí uvedené ve smlouvě.

Požadujte ústupky v cenách. V době krize přechází iniciativa na stranu klienta, který může.

Pokud nemůžete zaplatit, domluvte se. Pokud má společnost dočasné finanční potíže, můžete se zkusit dohodnout na rozdělení pořadí plateb. Nabídněte svým dodavatelům přijatelný splátkový kalendář a podrobnosti o spolupráci ke zvážení.

Věnujte pozornost příležitostem k partnerství. Vždy je třeba hledat kompromis mezi ziskovou současnou dodávkou za dostupné ceny a partnerstvím pro dlouhodobé výhody. Mnoho dodavatelů je připraveno udělat ústupky svým klientům v mnoha bodech, včetně otázek nového vývoje a přizpůsobení komponent vašim potřebám.

3) Spravujte své zásoby

Je nutné vyprázdnit vaše sklady od materiálů a zboží, o které nebude v nejbližší době poptávka. Nejprve je nutné posoudit, zda by tyto zdroje mohly být poptávané pro pomocnou výrobu, jiné oblasti podnikání a obecné ekonomické služby. Pokud to není možné, musíte přemýšlet o možných způsobech, jak je prodat:

Nevýhody se dají proměnit ve výhody. Obchodní oddělení dokáže přesvědčit kupující, že velké zásoby jsou pro společnost výhodou, vzhledem k její spolehlivosti a stabilitě dodávek - při rychlém dodání požadovaného objemu i ve velkém množství.

Udělejte si pořádek ve skladu. Každý výrobní podnik má nejen centrální sklad, ale i místní a dílenské sklady, materiál mohou skladovat mistři a mistři. Zásobovací oddělení může řídit centrální sklad, takže tam musí být kapitalizován veškerý materiál, včetně těch, které leží ve skladech a u strojů. Pokud firma funguje nepřetržitě, pak by měl mít sklad podobný harmonogram. Proveďte inventuru, obvykle vám to umožní identifikovat vážné nezapočtené zásoby.

4) Optimalizujte své rámečky

Tento aspekt by neměl být považován pouze za snížení počtu zaměstnanců nebo přechod na zkrácený pracovní týden.

Rozdělení funkcí, motivace a kontrola. Je nepravděpodobné, že by manažerské pozice v oddělení nákupu byly nutné, pokud akce téměř vždy vycházejí z příkazů shora směrem k nižším manažerům a zároveň jsou jimi odmítány nové návrhy. Společnost může dosáhnout efektivity v situaci, kdy zaměstnanci pečlivě a zodpovědně vyhledávají nejlepší nabídky, kontrolují sklad s ohledem na očekávané změny cen. Tohoto efektu je dosaženo za předpokladu jasného rozdělení funkcí mezi pracovníky v oddělení nákupu a mezi dodavatelskou službou a ostatními odděleními.

Zvláště důležité je vyvinout a provozovat schéma závislosti platů zaměstnanců oddělení nákupu na odvedené práci a efektivitě rozhodnutí. Může vycházet z ukazatelů jejich sledování trhu, nákupních podmínek a cen. Toto schéma může doprovázet řada nuancí, které nebyly původně zohledněny – proto podléhá pravidelným změnám, ale musí být dostatečně transparentní a srozumitelné pro zaměstnance.

• Funkce obchodního oddělení: co manažer potřebuje vědět

Máte-li podezření na dodavatele ze zpětných úplatků, zapojte bezpečnostní službu

Dmitrij Gračev,

Zástupce vedoucího oddělení materiálů a technických dodávek společnosti Belon, Novosibirsk

Máte-li podezření, že specialisté dodavatelských služeb ze zpětných úplatků, musíte dát pokyn zaměstnancům jiné služby, aby provedli bleskový audit podmínek nákupu. Zejména porovnávání vašich nákupních cen s veřejnými, poptávání návrhů na hlavní nakupované zboží jménem fiktivní společnosti (nebo od jiné společnosti, pokud kontrolovaná osoba nezná vztahy mezi podniky). S takovou komunikací bude možné určit skutečné ceny dodavatele a porozumět jeho metodám lobbování jeho zájmů v nákupních společnostech.

Navázat spolupráci mezi odděleními. Nákupní oddělení potřebuje kontrolovat informace na trhu, informovat výrobní oddělení (obchodní oddělení v obchodní společnosti) o vzniku nových výrobků s lepší spotřebitelskou hodnotou, vlastnostech nabízených dodavateli Dodavatelé obdrží od dodavatelů data o nových výrobcích a technologiích , přinášející nové příležitosti jejich pracovním společnostem.

Informace o autorech a společnostech

Oleg Umrikhin, generální ředitel společnosti TenderPro, Dolgoprudny, Moskevská oblast. Vystudoval Moskevský institut fyziky a technologie a Vyšší ekonomickou školu. Pracoval pro společnosti Lukoil, Protek, Rusal. "TenderPro". Obor činnosti: automatizace soutěžních řízení. Počet zaměstnanců: 30.

Dmitrij Gračev, zástupce vedoucího oddělení logistiky společnosti Belon, Novosibirsk. "Belon". Obor činnosti: těžba a zpracování uhlí, obchod s kovy, výroba stavebních hmot. Počet zaměstnanců: 8000.

Alexandr Kachura, viceprezident pro finance LLC Construction and Investment Corporation Development-South, Krasnodar. Stavební a investiční společnost Development-South začala působit na stavebním trhu v Krasnodaru v roce 1995.

Logistika a technické zásobování podniku je primární úkol, který musí management řešit, aby zajistil co nejefektivnější plnění zadaných úkolů.

Specifika podnikových dodávek

U malých společností s úzkým sortimentem to může být jeden specialista na dodávky. Pro středně velké organizace, které vyrábějí širší sortiment výrobků, je již zpravidla organizováno zásobovací oddělení. Ve velkých podnicích s rozvinutým sortimentem není neobvyklé vytvářet dodavatelská oddělení (ředitelství) s rozvinutou strukturou.

V případech, kdy jsou jednotlivé produktové skupiny objemově velké a sortimentně složité, vzniká specializované oddělení dodávek materiálu podle oblastí.

Například ve všech podnicích v potrubním průmyslu byly součástí výrobních divizí závodů kovodělné kanceláře. To je odůvodněno tím, že sortiment přířezů činil desítky tisíc položek a příprava výrobních plánů přímo závisela na rytmu jeho dodávek.

Oddělení nákupu: funkce

• Organizace tvorby řady materiálů pro výrobu.
• Plánování nabídky podle roku a podle období roku (čtvrtletí, měsíc).
• Studium trhu pro dodavatele potřebných skupin výrobků účastí na výstavách, veletrzích a jiných podobných akcích. Výběr optimálních možností dodávek s ohledem na logistiku.
• Uzavírání smluv o dodávkách věcných zdrojů a sledování jejich plnění.
• Organizace příjmu došlého zboží a výrobků podle aktuálních dokumentů (Dodací řád, Pokyny P-6 a P-7).
• Optimální umístění nakupovaného hmotného majetku ve skladech s ohledem na vnitřní logistiku podniku.
• Tvorba norem spotřeby pro jednotlivé komoditní položky ve výrobě a sledování jejich plnění.
• Vypracování návrhů na nahrazení drahých materiálů levnějšími s přihlédnutím k jejich vyrobitelnosti.
• Organizace činností pro přípravu a implementaci podnikových standardů z hlediska materiální podpory.

Tuto práci v podniku vede vedoucí zásobovacího oddělení. Je přímo podřízen obchodnímu řediteli.

Organizace zásobování materiálem

Oddělení zásobování, jehož funkce jsou popsány výše, je obvykle postavena ve třech hlavních oblastech:

1. Materiálové skupiny. Organizují a kontrolují zásobování zbožím určitých skupin (pracovní oděvy a obuv, kancelářské potřeby, ložiska, maziva a pohonné hmoty, potřeby pro domácnost atd.), kontrolují jeho správné použití v souladu s požadavky technologického procesu. Skladování s nimi funguje v přímém kontaktu.
2. Oddělení kontroly kvality při přejímce. Organizuje vstupní kontrolu materiálů a výrobků v souladu s výše uvedenými ustanoveními. Skupina musí zahrnovat účast kvalifikovaného právníka, který řídí likvidační práce. Základem pro provádění její činnosti je odpovídající podnikový standard.
3. Bureau of Standards. Tato divize vyvíjí a sleduje plnění norem spotřeby materiálu. Jeho součástí je specialista odpovědný za včasný pohyb účetních a finančních dokladů a reporting o nich, dále ekonom nebo odpovídající skupina. Záleží na velikosti podniku a objemu toku informací.

Vedoucí oddělení nákupu

Na tuto pozici je jmenován inženýr s vyšším ekonomickým vzděláním, který má významnou praxi na obdobné pozici.

Vedoucí oddělení zastupuje kategorii „manažeři“. Povinnosti své funkce plní v souladu s platnými regulačními a jinými dokumenty o materiálně technickém zásobování, zřizovací listinou a příslušnými pokyny a příkazy vrcholového vedení, pracovní náplní.

Kompetence

Vedoucí zásobovacího oddělení musí vědět:

• regulační a legislativní dokumenty týkající se dodávek organizace;
• tržní metody hospodaření;
• slibné směry rozvoje podniku;
• metody plánování spotřeby materiálových zdrojů, postup stanovení standardů a sledování plnění výdajových ukazatelů;
• organizace skladování;
• postup provádění smluvních prací s dodavateli;
• úroveň velkoobchodních a maloobchodních cen použitých materiálů;
• základní právní předpisy o práci, ochraně práce a požární bezpečnosti.

Pracovní povinnosti vedoucího zásobovacího oddělení

1. Organizace poskytování podnikových materiálových zdrojů v požadované kvalitě a množství, jakož i jejich racionální využití pro maximální efektivitu výroby.
2. Řízení dlouhodobého i běžného plánování z hlediska podpory hlavních činností, potřeb opravárenské a údržbářské služby a dalších potřeb podniku na základě aplikace progresivních standardů spotřeby materiálu.
3. Hledání způsobů, jak pokrýt potřeby výroby pomocí vnitřních rezerv.
4. Zajišťuje uzavírání smluv o dodávkách potřebných zdrojů, vyhledává možnost navázání dlouhodobých družstevních vazeb.
5. Organizuje včasné dodání materiálů do skladů organizace a jejich přejímku v souladu s aktuálními normami.
6. Nastavuje a monitoruje reklamační práce na odchylky z důvodu kvality a množství zdrojů, dodržování jejich dodacích lhůt.
7. Zajišťuje pravidelné sledování stavu zásob ve skladech podniku, jejich včasné doplňování v souladu s normami.
8. Iniciuje vývoj opatření pro racionální využívání zdrojů, výrobního odpadu a nelikvidních aktiv. Hledá způsoby, jak optimálně dodávat zásoby do podniku.
9. Organizuje fungování skladu, dbá na dodržování pravidel pro umístění skladových věcí.

Závěr

Zásobovací oddělení továren a dalších podniků přímo ovlivňují úspěšnost jejich práce. Ve výrobních nákladech zaujímají rozhodující místo materiály, což ukládá zvláštní odpovědnost zásobovacímu oddělení za osud organizace.

Zásobovací (nákupní) služba v organizaci

Úvod

nákup logistických zásob

Nákup je počátečním článkem většiny organizací a na efektivitě jejich fungování závisí výkon všech výrobních a ekonomických činností.

Hlavním úkolem podnikových dodavatelských úřadů je včasné a optimální zajištění výroby potřebnými materiálními zdroji odpovídající úplnosti a kvality. Při řešení tohoto problému musí dodavatelští pracovníci studovat a brát v úvahu nabídku a poptávku po všech materiálových zdrojích spotřebovaných podnikem, úroveň a změny cen za ně a za služby zprostředkovatelských organizací, zvolit nejhospodárnější formu distribuce produktů optimalizovat zásoby a snížit náklady na dopravu, pořízení a skladování.

Obecně podstata organizace zásobování spočívá v rytmickém a včasném zásobování výrobního procesu potřebnými průmyslovými a technickými předměty a zbožím, a má tedy významný vliv na tvorbu celkového společenského produktu. Nedodržení dodacích lhůt produktů v jakékoli fázi způsobuje zpoždění ve výrobě meziproduktů nebo finálních hotových výrobků v následujících článcích řetězce. Zároveň nedodržení požadavků na objednávané a dodávané materiálové zdroje z hlediska kvality, velikosti a rozměrů vede ke zdražování vyráběných výrobků. Včasná dodávka materiálových zdrojů do výroby požadované kvality, kompletnosti a sortimentu zase umožňuje snížit mzdové náklady na výrobu produktů a časové ztráty v důsledku prostojů zařízení při absenci materiálových zdrojů. Na kvalitním fungování nabídky tedy závisí kvalita prováděných výrobních funkcí nebo služeb nejen v tomto konkrétním spojení, ale i ve všech následujících fázích výroby, což je relevance zkoumaného tématu.

Cílem práce je studovat řízení průmyslového zásobování podniku. Pro tento cíl je nutné:

studovat cíle, funkce a cíle zásobování v podniku;

charakterizovat proces řízení dodávek v podniku.

Práce se skládá z úvodu, hlavní části, závěru a seznamu literatury.

1. Etapy vzniku a rozvoje logistiky

Logistika jako věda a praxe vznikla na počátku 19. století. Proces jeho vývoje provázela řada historických, ekonomických, sociálních a technických proměn, které vedly k jeho rychlému rozvoji v současnosti. Za zakladatele logistiky je považován francouzský vojenský specialista baron de Jomeni (1779-1869), který ji definoval jako „praktické umění přesunu vojsk“. Tvrdil, že logistika zahrnuje širokou škálu otázek souvisejících s plánováním, řízením a zásobováním, určováním umístění jednotek, tras pohybu a výstavby. Logistika jako vyspělá věda se ve vojenských záležitostech rozvíjela od poloviny 19. století. Její praktické principy byly ve velkém uplatňovány již ve 20. století. Ke zformování logistiky v dnešní podobě došlo při organizování vojenských dodávek za druhé světové války. Právě schopnost rychle a efektivně přesouvat vojenské síly a prostředky, lidi, techniku, munici, palivo, léky, uniformy a potraviny dovedla země protihitlerovské koalice k vítězství.

První etapa: 1950-1960

Poválečné období je charakterizováno rozmístěním značného počtu vojenských základen Spojenými státy na odlehlých cizích územích. Spojené státy musely vyřešit problémy operačního, ovladatelného a optimálního zabezpečení kontingentu vojsk potřebnými lidskými a materiálními zdroji.

S ohledem na vývoj logistiky ekonom Donald Bowersox poznamenal, že vznikla jako implementace řady marketingových problémů v 50. a 60. letech. P. Drucker (manažerský konzultant) formuloval problém organizační struktury logistiky a navrhl, aby se firmy zaměřily na možná řešení. V roce 1960 napsal: „Dnes víme o logistice asi tolik, co Napoleonovi současníci věděli o Africe. Víme, že existuje. Víme, že je to velké. A to je všechno." Ve svém článku podotýká, že logistika je poslední bariérou na cestě řízení k dosažení větší efektivity ve výrobní a ekonomické činnosti firem.

V raných fázích průmyslového rozvoje bylo zboží jednotvárné a hlavní pozornost při jeho výrobě byla věnována funkčním kvalitám, tzn. byly prakticky totožné. Ale jak se marketing vyvíjel, společnosti se staly sofistikovanějšími při plnění požadavků různých segmentů trhu. Došlo k rozmanitosti ve velikosti, barvě, balení a dalších detailech, což způsobilo nárůst prodejů.

Změny vlastností zboží vedly k tomu, že jeho výrobci a prodejci začali operovat se značným množstvím variací zásadně jednotných výrobků, což vyžadovalo zvětšení skladových prostor. Zároveň bylo potřeba zvýšit stav zásob, protože výrobci si nebyli jisti preferencemi zákazníků. To vedlo k prudkému nárůstu nákladů a přimělo společnosti organizovat logistické služby. Kromě zvýšených nákladů na skladování se zvýšily sazby za dopravu. Změny vytvořily předpoklady pro rozvoj logistiky.

Schválení koncepce: 1960-1970

V 60. letech si logistika získala dostatečné uznání. Jedním z faktorů, které ovlivnily její další schválení, byl rostoucí zájem o obsluhu zákazníků či poskytování služeb v oligopolních tržních strukturách. Například v USA byl v tomto období trh rozdělen mezi několik velkých společností.

Menší firmy nemohly konkurovat a získat svůj podíl na trhu, protože velké společnosti bezbolestně akceptovaly snížení cen, a když byly zvýšeny, obvyklým výsledkem bylo snížení příjmů při stejném objemu prodeje. Poté se konkurence přesunula směrem ke zlepšení služeb. Například zkrácení doby objednávkového cyklu ovlivnilo snížení průměrné zásoby zboží, což vedlo ke snížení nákladů.

Posledním faktorem konceptualizace logistiky byl rozvoj výpočetní techniky a vývoj různých modelů řízení zásob, které umožnily efektivněji řídit logistické systémy a snižovat náklady v různých oblastech činnosti.

V tomto období se objevily podmínky pro rozvoj teoretického základu logistiky a jejích vědeckých základů.

Měnící se priority a modely: 1970-1980

Roky E byly mimořádně důležitým obdobím v dalším rozvoji logistiky. V této době na něj upozornily takové faktory, jako je energetická krize, pokles obchodní aktivity, zvýšení úrokových sazeb a zvýšená mezinárodní konkurence v oblasti hotových výrobků (auta, televize, stereo zařízení, oblečení atd.). ). To donutilo výrobce zlepšit kontrolu nákladů jak v oblasti výroby a ekonomických činností, tak v oblasti dopravy a skladování a usilovat o zvýšení prodeje prostřednictvím logistiky. Dalším faktorem byla migrace obyvatelstva, a to jak v rámci jednotlivých zemí (například pohyb obyvatelstva mezi státy ve Spojených státech amerických), tak i mezi nimi (pohyb obyvatelstva z východoevropských a afrických zemí).

Je zřejmé, že znalost a zohlednění těchto faktorů byly důležité pro posouzení konkurence na trhu a zajištění výroby pracovními zdroji. Potřeba regulovat přepravní toky a skladové procesy zároveň donutila společnosti znovu věnovat logistice seriózní pozornost.

Hospodářský a technický rozvoj: 1980-1990

Předchozí etapy vytvářely nezbytné podmínky pro formování logistiky a uznání jejích schopností, ale stále byly jen určitou přípravou na proces, který začal v 80. letech. Rozvoj logistiky v tomto desetiletí ovlivnila za prvé globalizace podnikání, za druhé změny v infrastruktuře, zatřetí strukturální změny v podnikání a za čtvrté významný rozvoj technologií.

Internacionalizace podnikání se dotkla vnitřních i vnějších aktivit firem. Začaly využívat zahraniční zdroje materiálně-technické podpory, rozvíjet mezinárodní trhy, rozvíjet marketingové strategie, zajišťovat vzájemné dodávky surovin a materiálů a jejich společné skladování.

Za těchto podmínek se logistika jako celek i její jednotlivé složky stávají složitějšími a komplexnějšími. Například pro provádění mezinárodní přepravy bylo nutné vyvinout komplexní jednotný dokumentační systém a společné standardy.

Vnější aspekt globalizace podnikání se projevil integrací domácích a zahraničních trhů a rozvojem vztahů s dodavateli s cílem jejich plné integrace.

Významné změny v bankovním sektoru a informačních komunikacích měly určitý vliv i na rozvoj logistiky, což se projevilo zejména přechodem na počítačovou síť a decentralizací počítačů ve firmách. V letech 1980-1990 mnoho společností organizovalo speciální logistické služby. Jak vidíme, změny daly impuls dalšímu rozvoji logistických systémů, který v dnešní době nabírá na síle.

Přechod k tržní ekonomice určuje roli a rostoucí význam nákupní logistiky ve společenské výrobě. Tržní podmínky přinesly řadu významných změn v oblasti logistiky výroby. Mezi nimi nejdůležitější byly:

-tlak rychle rostoucí škály produktů poptávaných trhem;

-zkrácení doby zavádění nových produktů do výroby, urychlení rozšiřování sortimentu;

-zkrácení doby výrobního cyklu;

-zvýšená konkurence mezi výrobci na pozadí nasycení trhu nezbytným zbožím.

Všechny tyto změny vedly k tomu, že různé druhy podnikatelských činností - výroba, ekonomika, finanční činnost - se stávají stále více závislými na stavu materiálně-technických zásob. Ukázalo se, že v dodavatelském řetězci jsou velké oblasti neefektivity, jejichž racionalizace by mohla vést k velkým úsporám. Vznikla potřeba implementovat nové přístupy k organizaci procesů materiálové podpory výroby a jejího řízení.

Význam funkce logistiky nákupu

Nákupní logistika je proces, který poskytuje podnikům materiální zdroje, umísťuje zdroje do podnikových skladů, skladuje je a uvolňuje do výroby.

Cílem logistiky nákupu je co nejhospodárněji uspokojit potřeby výroby materiálů. V tomto případě jsou vyřešeny následující problémy:

Dodržování přiměřených lhůt pro nákup surovin, materiálů a komponentů.

Zajištění toho, aby dodávané množství přesně odpovídalo poptávce.

Dodržování výrobních požadavků na kvalitu surovin, materiálů a komponentů.

Bez nákupní logistiky je normální provoz podniku nemožný. Je spojovacím článkem mezi různými výrobci komodit a koordinátory jejich práce.

Logistika nákupu plní následující funkce:

vypracování strategie pro získávání materiálních zdrojů a předpovídání jejich potřeby;

přijímání a hodnocení návrhů od potenciálních dodavatelů;

výběr dodavatelů;

stanovení potřeb materiálových zdrojů a výpočet množství objednávaných materiálů a výrobků;

sjednávání ceny objednaných zdrojů a uzavírání smluv o dodávkách;

kontrola dodacích lhůt materiálů;

vstupní kontrola kvality materiálových zdrojů a jejich umístění ve skladu;

přivádění materiálových zdrojů do výrobních oddělení;

Vedení zásob materiálových zdrojů ve skladech na standardních úrovních.

Popsané funkce realizuje logistická služba (oddělení nákupu) v úzké návaznosti na ostatní divize podniku: marketingové oddělení, výroba, obsluha přípravy výroby, účetní, finanční a právní oddělení.

3. Role a význam logistiky.

Nákup (zásobování) je jednou z nejdůležitějších funkcí v každé firmě.

Všechny organizace jsou v různé míře závislé na surovinách, dodávkách a službách, které poskytují jiné organizace (například prostor, teplo, světlo, komunikace, kancelářské vybavení atd.). Racionální organizace materiálně-technického zásobování do značné míry určuje míru využití výrobních prostředků podniku, zvýšení produktivity práce, snížení výrobních nákladů, zvýšení zisku a rentability. To určuje roli a význam materiálně-technického zásobování v systému řízení výroby.

Zásobování výroby potřebnými materiálovými zdroji je počátečním článkem výrobního procesu. Materiálně-technickým zásobováním podniku se rozumí proces jeho zajištění všemi druhy materiálně-technických zdrojů v požadovaném časovém horizontu a v objemech nezbytných pro běžné provádění jeho výrobních a ekonomických činností.

Jednotný a rytmický výstup hotových výrobků, jejich kvalita a výkonnost podnikového týmu do značné míry závisí na organizaci dodávek, včasném příjmu materiálových zdrojů do výroby v požadovaném sortimentu, množství a správné kvalitě.

Hlavním úkolem podniku při organizování a řízení materiálně-technických dodávek je včasné, nepřetržité a úplné zásobování výroby všemi potřebnými materiálními zdroji pro realizaci výrobního procesu v přísném souladu se schválenými plány. Samotný proces zásobování přitom musí probíhat s minimálními náklady na dopravu a skladování a co nejlepším využitím materiálových zdrojů ve výrobě.

Dodávka zahrnuje různé druhy akvizic (nákup, pronájem, realizace smluv atd.), ale i související operace (činnosti): výběr dodavatelů, jednání, sjednávání podmínek, spedice, sledování plnění dodavatelů, manipulace s materiálem, doprava, skladování a příjem zboží přijatého od dodavatelů).

V praxi podniků se rozlišují dvě formy zásobování: tranzit a sklad. V tranzitní formě dodávek podnik získává suroviny a materiály přímo od podniků, které je těží, rafinují nebo vyrábějí. Použití této formy je ekonomicky oprávněné ve všech případech, kdy množství surovin a zásob potřebné pro dané časové období je stejné nebo větší než tranzitní norma. Skladovou formu zásobování, ve které podnik získává potřebné materiálové zdroje ze základen a skladů zásobovacích a distribučních organizací, je ekonomicky výhodné použít pro materiály spotřebované v malých množstvích.

Obrázek 1 - Schéma organizace logistiky založené na skladovém systému

Ekonomické vztahy podniků s dodavateli materiálových zdrojů jsou organizovány jak přímo s dodavatelskými podniky, tak s územními dodavatelskými úřady. V prvním případě je nejdůležitějším úkolem rozvoj přímých dlouhodobých vztahů, kterým se rozumí taková forma ekonomických vztahů, kdy jsou přímo na dohodě dohodnuty konkrétní dodací podmínky, sortiment, kvalita, načasování, vzájemná finanční odpovědnost a další záležitosti. na základě přímých smluv. Kromě těchto forem zásobování jsou nyní rozšířeny i další formy a metody poskytování materiálních zdrojů podniku: prostřednictvím komoditních burz; aukce; soutěže; sponzorství; velkoobchodní nákupy; pravidelné nákupy v malých množstvích; Dodávka výroby dle požadavků; vlastní výroba apod. Konkrétní formu (způsob) zajištění materiálně-technických zdrojů si podnik volí na základě charakteristiky zdrojů, doby jejich příjmu, počtu návrhů, kvality a ceny, zdrojů a dalších faktorů. Při určování formy poskytování zdrojů podniku je třeba studovat spolehlivost dodavatele a úroveň konkurenceschopnosti jeho produktů.

Ve vztazích s dodavateli je třeba dodržovat několik základních zásad:

Chovejte se k dodavatelům stejně, jako se chováte k zákazníkům svých produktů.

Nezapomeňte v praxi demonstrovat společenství společných zájmů.

Seznamte dodavatele se svými plány. Buďte si vědomi jeho obchodních transakcí.

Zohlednit zájmy dodavatele v obchodní praxi.

Dodržujte své závazky.

Snažte se udržovat stabilní obchodní kontakty s dodavatelem.

Význam činností pro organizaci a řízení nákupu lze posuzovat ve dvou aspektech – taktickém a strategickém. Zásobování (nákup) v taktickém, operačním plánu - každodenní operace tradičně spojené s nákupem a zaměřené na zamezení nedostatku, nedostatku materiálových zdrojů nebo hotového výrobku. Strategickou stránkou nabídky je proces řízení nákupu, komunikace a interakce s ostatními útvary společnosti, externími dodavateli, potřebami a požadavky koncového spotřebitele, plánování a vývoj nových nákupních schémat a metod atd. Je odpovědností osob pověřených řízením funkce nákupu všude identifikovat strategické příležitosti a upozornit na ně vrcholové vedení společnosti.

Oblast činnosti související s nákupem zahrnuje funkce, jejichž realizace je nezbytná pro nepřetržité zajišťování společnosti na denní bázi a dlouhodobě.

Cíle nákupních činností podniku jsou:

vyhledávání a nákup potřebných materiálů v uspokojivé kvalitě za minimální ceny;

dodržování přiměřených lhůt pro nákup surovin a komponentů (materiály nakoupené dříve než v plánovaném termínu navíc zatěžují pracovní kapitál podniků; zpoždění může narušit výrobní program nebo vést k jeho změně);

zajištění přesné korespondence mezi množstvím zásob a jejich potřebami (přebytek nebo nedostatečné množství zásobovaných zásob také negativně ovlivňuje bilanci pracovního kapitálu a udržitelnost produkce produktu a navíc může způsobit dodatečné náklady při obnově rovnováhy optimální);

dodržování výrobních požadavků na kvalitu surovin a komponentů;

Výběr potenciálního dodavatele či dodavatelů je nejdůležitějším úkolem nákupních aktivit.

Účelem dodávky je tedy zajistit, aby organizace obdržela potřebnou kvalitu a množství surovin, dodávek, zboží a služeb ve správný čas, na správném místě, od spolehlivého dodavatele, který včas plní své závazky, s dobrou obsluhou (jak před prodejem, tak i po něm) a za příznivou cenu.

4. Řízení výrobních dodávek společnosti

1 Organizace řízení zásobování

Zásobování podniků surovinami, základními a pomocnými materiály a dalšími druhy materiálně-technických zdrojů zajišťují oddělení logistiky. Mezi funkce oddělení nákupu patří:

Plánování potřeb podniku na materiální a technické zdroje nezbytné pro fungování hlavní a pomocné výroby, jakož i pro provozní a investiční výstavbu.

Vypracovávání požadavků a specifikací na požadované materiální a technické prostředky a jejich předkládání útvarům logistiky a plánovacím útvarům nadřízených orgánů.

Provádění veškerých operativních činností k realizaci plánů dodávek (uzavření smluv, získávání věcných zdrojů dle přidělených finančních prostředků a na základě dohod s dodavateli apod.).

Přejímka, umístění, skladování, příprava k uvolnění a uvolnění materiálních a technických prostředků do dílen a služeb podniku.

Spolu s ekonomickým plánováním, technickým a finančním oddělením podniku stanovit přiměřené diferencované standardy pro inventury materiálně-technických prostředků a sdělovat tyto standardy skladníkům; regulace velikosti zásob a sledování jejich stavu.

Podílení se na rozvoji organizačních a technických prostředků, nahrazování nedostatkových surovin a materiálů méně nedostatkovými.

Organizace kontroly výdajů na materiální a technické zdroje dílnami a službami pro zamýšlený účel.

Vedení operativní evidence příjmu materiálových a technických prostředků do podniku, jejich výdeje do dílen a služeb a stavu zásob.

Organizační struktura zásobovacího oddělení závisí na druhu výroby, jejím rozsahu, sortimentu spotřebovávaných surovin, míře spolupráce s dodavateli a formách zásobování podniku výrobními prostředky. V malých podnicích zajišťují zásobovací funkce jednotliví zaměstnanci nebo skupiny v rámci obchodního oddělení podniku. U středních a velkých podniků je provádějí oddělení logistiky. Ve velké organizaci může nákup zahrnovat stovky lidí, kteří koordinují obrovské nákupy materiálů. Organizační struktura zásobovacích služeb podniků je velmi různorodá, základem pro stanovení organizační struktury řízení zásobování by měly být principy, které zajišťují všechny funkce řízení souboru útvarů. Jsou to především: nízkoúrovňové řízení, flexibilita, efektivní komunikační systém, princip jednoty velení a jasné vymezení funkcí.

Ve většině podniků je dodavatelská služba zastoupena oddělením logistiky (MTS). Řízením materiálně-technického zásobování v podniku je pověřen zástupce ředitele. Jemu je podřízen útvar logistiky, který zajišťuje koordinaci jednání všech útvarů, zaměstnanců a funkcionářů organizace při řešení následujících zásobovacích úkolů:

) analýza a stanovení potřeb, výpočet množství objednaných zdrojů;

) stanovení metod a forem zásobování;

) výběr dodavatelů materiálových zdrojů;

) sjednávání cen za zdroje a uzavírání smluv s dodavatelem;

) organizace kontroly kvality, množství a načasování dodávek zdrojů;

) organizování umístění zdrojů v podnikových skladech.

Organizace zásobování v podniku zahrnuje vytvoření infrastruktury pro proces organizace zásobování a organizační struktury pro řízení zásobování. Zásobovací infrastruktura zahrnuje divize skladu, dopravy a zásobovacích zařízení. Jednotlivé podniky mohou mít také divize pro zpracování průmyslového odpadu a obalového odpadu.

V průmyslových podnicích se používají především dvě formy organizace řízení zásobování – centralizované a decentralizované. Jak přesně je zásobování organizováno, závisí na typu a velikosti organizace. Centralizovaná forma řízení logistiky se obvykle používá ve společnostech, které vyrábějí homogenní produkty a mají malý počet podniků umístěných v jednom regionu. Pro provádění centralizovaného nákupu je obvykle organizováno jedno oddělení nákupu, které soustřeďuje všechny dodavatelské funkce organizace, což umožňuje získat určité výhody:

-konsolidace všech nákupů podobných nebo podobných materiálů, což umožňuje získat slevy na velké objednávky;

-koordinace souvisejících činností za účelem snížení nákladů na dopravu, skladování a údržbu;

-odstranění duplicitních operací a zbytečných postupů;

-mít jednotné kontaktní místo s dodavateli a poskytovat jim potřebné informace a služby;

-získání specializované kvalifikace a zlepšení zásobovacích operací;

-schopnost soustředit ostatní zaměstnance na své vlastní funkce tak, aby nebyli rozptylováni nákupem;

-koncentrace odpovědnosti za zásobování, což usnadňuje řídící kontrolu.

Centralizace se v zásadě považuje za vhodnou, pokud neomezuje iniciativu podniků, které jsou součástí konkrétní společnosti a specializují se na výrobu určitých typů výrobků. Hlavními výhodami centralizace řízení logistických služeb je snížení nákladů a vytvoření podmínek pro rozvoj jednotné nákupní, prodejní a přepravní politiky firem.

Snížení distribučních nákladů je dosaženo tím, že usnadněním konsolidace šarží zboží nakupovaného od dodavatelů (tj. s touto organizační formou mohou firmy vstoupit na trh jako velcí velkoobchodní odběratelé), umožňuje širší výběr zboží. a vytváří podmínky pro výhodné smluvní přepravy a získávání slev z ceny zboží. Zatímco při decentralizované formě organizace zásobovacích a prodejních služeb jsou výrobní oddělení a podniky společnosti nuceny provádět relativně malé nákupy, a proto vynakládají značné náklady na dopravu.

Centralizace logistiky také snižuje náklady na distribuci snížením zásob v každém výrobním oddělení a podniku společnosti, snížením nákladů na návrh a provoz menšího počtu informačních řízených systémů. Zároveň se zvyšuje koordinace práce s ostatními službami společnosti, vytváří se základ pro úspěšnější řešení konfliktů, které mezi nimi vznikají a nastolení efektivnější kontroly distribuce a spotřeby. Centralizace řízení logistiky zároveň způsobuje určité potíže. To platí pro firmy, které jsou výhradně odpovědné za vytváření zisku. Díky autonomii a menší kontrole řízení se obávají, že centralizace logistiky by mohla podkopat jejich svobodu volby.

Pokud organizace přistupuje k procesu nákupu z decentralizované pozice, pak zaměstnanci oddělení budou samostatně provádět nákupy, každý pro své vlastní oddělení. Výhody tohoto přístupu:

) uživatel zná potřeby oddělení lépe než kdokoli jiný;

) schopnost rychleji uspokojit potřebu materiálních zdrojů.

Nevýhody decentralizovaného zadávání zakázek:

) při řešení provozních záležitostí si zaměstnanci nemusí všimnout trendů změn v plánování organizace jako celku;

) nedostatečná profesionalita zaměstnanců a problémy při určování možností nabídky;

) žádné oddělení nemůže být dostatečně velké na to, aby provádělo funkční analýzu v oblastech, jako jsou cla, dopravní služby, skladování, řízení zásob, analýza nákupu atd.

Přednost pro decentralizovanou formu řízení mají firmy s podniky sídlícími v různých oblastech a specializující se na výrobu jednoho nebo více druhů výrobků. Někdy se používá smíšená forma řízení - ve společnostech s několika podniky, které spotřebovávají různé suroviny a materiály a některé z nich dostávají velké objemy.

4.2 Způsoby a formy zásobování

Nejčastěji používané způsoby a formy zásobování:

Nákup zboží (materiálových zdrojů) v jedné dávce. Zahrnuje dodávku zboží v jedné dávce (velkoobchodní nákupy na komoditních burzách, soutěže, aukce, od dodavatelů atd.). Výhody: snadná administrativa, garantované dodání celé šarže, zvýšené obchodní slevy. Nevýhody: velká potřeba skladových prostor, pomalejší obrat kapitálu. Pravidelné nákupy v malých množstvích. Kupující v tomto případě objedná požadované množství zboží, které je mu dodáváno v dávkách po určitou dobu. Hlavní výhody: zrychlení kapitálového obratu, protože zboží se platí při příjmu jednotlivých zásilek; Dosahuje se úspor skladovacího prostoru a nákladů na udržování nadbytečných zásob. Nevýhody: pravděpodobnost objednání nadměrného množství zboží; nutnost zaplatit celé množství zboží. Denní (měsíční) nákupy dle nabídkových listů. Slouží k nákupu levného a rychle použitého zboží. Výhody: zrychlení obratu kapitálu; snížení nákladů na skladování a skladování; včasnost dodávek. Příjem zboží dle potřeby. Tento způsob je podobný běžnému doručení zboží, má však následující vlastnosti:

-množství zboží není přesně stanoveno, ale je určeno přibližně;

-dodavatelé kontaktují kupujícího před splněním každé objednávky;

-Platí se pouze množství dodaného zboží;

-po skončení smlouvy není zákazník povinen převzít a zaplatit zboží, o kterém se předpokládá, že bude dodáno.

Výhody: žádný pevný závazek k nákupu určitého množství zboží; zrychlení obratu kapitálu, minimum papírování.

3 Stanovení potřeby materiálních zdrojů

Výchozím bodem při nákupních činnostech je zjištění potřeby určitého produktu (materiálových zdrojů nebo hotových výrobků).

Nabídka závisí na složitosti výrobků, složení komponentů a materiálů. Všechny tyto faktory mají své vlastní charakteristiky, výhody a nevýhody, které je třeba vzít v úvahu, aby se ušetřil čas a snížily náklady. Veškeré materiální a technické prostředky dodávané společnosti lze rozdělit do tří skupin:

1. suroviny, materiály, palivo potřebné pro běžnou výrobní činnost a výrobu výrobků (poskytování služeb), opravy výrobní základny (budovy, zařízení, doprava atd.);
2. komponenty a výrobky získané od jiných společností prostřednictvím průmyslové spolupráce;
3. zařízení a veškeré další materiálně-technické prostředky pro rozšíření výroby (kapitálové investice).

Během procesu plánování nákupu je nutné určit:

) jaké druhy hmotných zdrojů jsou nezbytné k zajištění výrobní a hospodářské činnosti podniku;

) množství materiálových zdrojů, které bude potřeba k dokončení výrobního programu;

) náklady na logistiku;

) možnost organizovat výrobu určitých materiálových zdrojů (polotovary, díly, komponenty atd.) ve vašem podniku.

) výběr metod a forem zásobování.

Potřebou surovin a materiálů se rozumí jejich množství potřebné k určitému datu po stanovenou dobu pro zajištění realizace daného výrobního programu nebo stávajících zakázek. Požadavek na materiály na určité období se nazývá periodický požadavek. Skládá se z primární, sekundární a terciární. Primární se týká potřeby hotových výrobků, sestav a dílů určených k prodeji, jakož i nakoupených náhradních dílů. Primární potřeba je základem pro řízení materiálových toků v podnicích působících v sektoru obchodu. U průmyslových podniků by primární potřeba měla být rozložena na sekundární složky. Sekundární rozumíme potřebu komponentů, dílů a surovin nezbytných pro výrobu hotových výrobků. Terciární označuje výrobní potřebu pomocných materiálů a opotřebení nástrojů. Lze ji stanovit na základě sekundárních ukazatelů využití materiálů provedením stochastických výpočtů na základě spotřeby dostupných materiálů nebo expertními prostředky.

Potřebné informace pro stanovení objemů nákupu poskytují údaje poskytnuté výrobním oddělením průmyslového podniku nebo prodejní službou. Dávají představu o spotřebě materiálů při výrobě. Systém pro evidenci spotřeby materiálových zdrojů využívá celou řadu nástrojů - od počítačových databází až po skladové účetní karty, které jsou sloučeny do systému obsahujícího informace o zkušenostech z práce s každým dodavatelem: o všech dříve uzavřených transakcích, přerušení dodávek, jiné dostupné informace o nestandardních situacích atd. P.

Hlavní způsoby nákupu jsou:

-hromadné nákupy (jedna velká dávka najednou);

-pravidelné nákupy materiálu (kupující si objedná potřebné množství materiálů, které jsou mu dodávány v malých sériích za určité období);

-denní (měsíční) nákupy (používá se při nákupu levných a rychle použitých materiálů);

-získávání materiálu podle potřeby;

-jednorázové nákupy (materiál se objednává, pokud je požadován, a odebírá ze skladů dodavatelů v případech, kdy není možné přijmout materiál podle potřeby).

4 Výběr dodavatele v nákupních činnostech společnosti

Když jsou určeny potřeby materiálových zdrojů, začíná další důležitá fáze - výběr dodavatelů - což je jeden z nejdůležitějších úkolů logistiky nákupu. Takové rozhodnutí obvykle závisí na posouzení schopnosti dodavatele splnit kritéria kvality, objemu, dodávky, ceny a služeb.

Existují dva možné směry pro výběr dodavatele:

Výběr dodavatele z řad společností, které již byly (nebo jsou) dodavateli a se kterými již byly navázány obchodní vztahy. To usnadňuje výběr, protože oddělení nákupu společnosti má k dispozici přesné údaje o činnosti těchto společností.

Výběr nového dodavatele jako výsledek hledání a analýzy zájmového trhu: trh, se kterým společnost již spolupracuje, nebo trh zcela nový. Prověřování potenciálního dodavatele často vyžaduje velkou investici času a zdrojů, takže by se mělo provádět pouze u těch dodavatelů, kteří se dostali do užšího výběru, kteří mají vážnou šanci získat velkou zakázku.

Tuzemské podniky v současnosti při výběru dodavatele spoléhají především na vlastní informace. Zároveň lze v podniku, který má mnoho dodavatelů, vytvořit seznam známých, důvěryhodných dodavatelů. Schvalování smluv s těmito dodavateli a schvalování zálohových plateb za produkty plánované k dodání se provádí podle zjednodušeného schématu. Pokud se plánuje uzavření smlouvy s dodavatelem, který není na tomto seznamu, je schvalovací a platební postup komplikován nezbytnými opatřeními k zajištění bezpečnosti finančních a jiných zájmů podniku.

Postup přijímání a hodnocení návrhů od potenciálních dodavatelů může být organizován různými způsoby. Nejběžnější a nejúčinnější typy jsou následující:

Konkurenční nabídková řízení (výběrová řízení) - jsou pořádána, pokud je zamýšleno nakoupit suroviny, materiál, komponenty za vysokou částku peněz z důvodu vytváření dlouhodobých vztahů mezi dodavatelem a spotřebitelem. Konkurenční nabídka přináší výhody jak dodavateli, tak spotřebiteli.

Písemná jednání mezi dodavatelem a spotřebitelem; lze organizovat dvěma způsoby: 1) podnět k zahájení jednání pochází od dodavatele zboží; 2) podnět k jednání přichází od kupujícího.

Bez ohledu na zvolenou metodu lze hodnocení návrhů obdržených potenciálním spotřebitelem provádět různými způsoby. Může se jednat o přísně regulovaný proces, jako v případě výběrového řízení, nebo o volnější postup. Nejčastěji jsou hlavními kritérii pro výběr dodavatele: náklady na spotřebu zboží nebo služeb; kvalita služeb.

Náklady spotřeby zahrnují cenu zboží nebo služeb a pevnou hodnotu, která nemá přesné a přímé peněžní vyjádření (změny image organizace, společenský význam oboru činnosti podniku, vyhlídky růstu a rozvoje Výroba). Kvalita služby zahrnuje kvalitu produktu nebo služby a spolehlivost služby. Spolehlivost služby se týká záruky, že spotřebiteli budou poskytnuty objednané prostředky, které potřebuje, v daném časovém období. Spolehlivost lze posoudit podle pravděpodobnosti uspokojení požadavku spotřebitele. Kromě hlavních kritérií pro výběr dodavatele existují další kritéria, jejichž počet přesahuje 60. Patří mezi ně: vzdálenost dodavatele od spotřebitele; termíny plnění aktuálních a mimořádných příkazů; dostupnost rezervní kapacity u dodavatele; systém řízení kvality výrobků dodavatele; psychologické klima v pracovní síle dodavatele; riziko stávek u dodavatele; schopnost dodavatele zajistit dodávku náhradních dílů po celou dobu životnosti dodávaného zařízení; bonita a finanční situace dodavatele atd.

Na základě výše uvedených úvah můžeme formulovat následující hlavní kritéria, na kterých se doporučuje stavět systém výběru dodavatelů:

V moderních podmínkách by kvalita produktu měla být hlavním kritériem výběru. Kvalita označuje schopnost dodavatele poskytovat zboží a služby podle specifikací. Kvalita může také odkazovat na to, zda produkt splňuje požadavky zákazníka, bez ohledu na to, zda splňuje specifikace. Pokud již byly navázány vztahy s těmito dodavateli, pak je vhodné analyzovat statistiky dodávek vadných materiálů.

Spolehlivost dodavatele je poměrně obsáhlým kritériem zahrnujícím tyto parametry: poctivost, vstřícnost, zodpovědnost, zájem o obchod s Vaší firmou, finanční stabilita, reputace ve svém oboru, dodržování předem stanovených objemů dodávek materiálových zdrojů/hotovosti produkty. Posuzování včasných dodávek je jednodušší, pokud jsou vedeny jasné záznamy o plánovaných a skutečně dokončených dodávkách. Při dodávkách např. pomocí technologie JIT je nedodržení termínů stejně nepřijatelné jako nevyhovující kvalita.

Cena. Cena musí zohledňovat veškeré náklady na nákup konkrétního zdroje nebo hotového výrobku, které zahrnují dopravu, administrativní náklady, riziko změn směnných kurzů, cla atd. Analytická oblast manažera logistiky by měla vždy zahrnovat soubor nákladů.

Kvalita služeb. Posouzení tohoto kritéria vyžaduje sběr informací od poměrně širokého okruhu lidí z různých oddělení společnosti a zdrojů třetích stran. Je třeba sbírat názory na kvalitu technické pomoci, na postoj dodavatele k rychlosti reakce na měnící se požadavky a podmínky dodávek, na požadavky na technickou pomoc, na kvalifikaci servisního personálu atd. Je žádoucí, aby dodavatel měl certifikát ISO9000 pro systém managementu kvality svých výrobků/služeb.

Platební podmínky a možnost neplánovaných dodávek. Jak již bylo zmíněno výše, nedostatek provozního kapitálu výrazně omezuje výběr dodavatelů. V podnikání dochází k mimořádným situacím, které vyžadují neplánované dodávky nebo odložené platby. Tyto situace jsou charakteristické zejména pro ruskou realitu. Proto dodavatelé, kteří nabízejí výhodné platební podmínky (například s možností získat odklad, úvěr) a garantují možnost přijímání neplánovaných dodávek, umožňují předejít mnoha problémům s dodávkami.

5 Metody výběru dodavatelů

Důležitou funkcí dodavatelských služeb různých společností je volba způsobu zásobování materiálně-technickými prostředky.

Tato volba se provádí především třemi způsoby.

První metoda přímé spojení mezi výrobci a spotřebiteli. V tomto případě analýzu možných možností a návrhů provádí obchodní zástupce společnosti odpovědný za nákup. Obchodní zástupce (zástupce) vybírá dodavatele především na základě nejnižších nákupních cen. Zadá objednávku, sleduje její realizaci a snaží se vyřešit případné problémy. Všechny záležitosti se obvykle řeší telefonicky nebo dálnopisem a výměna úřední dokumentace je omezena na minimum.

Druhá metoda přímé spojení s velkoobchodními společnostmi. Výběr velkoobchodní obchodní společnosti rozhodující okamžik. Obvykle to vyžaduje kolegiální diskusi o potřebách dodávek a skutečných schopnostech základny, protože mluvíme o značném množství zdrojů. Analýza se provádí jak na úrovni nákupního oddělení společnosti, tak na úrovni interakce mezi výše uvedeným oddělením a oddělením výroby a oddělením kontroly kvality výrobků. Působení prvního i druhého způsobu se provádí v rámci standardního schématu organizace logistiky podniku (obr. 2).

Třetí metoda přímé smlouvy se zprostředkovatelskými společnostmi. V tomto případě nákupní oddělení nebo obchodní zástupce (zástupce) společnosti kontaktuje společnost nebo kancelář, která vykonává zprostředkovatelské funkce. Zprostředkovatelská společnost má poměrně rozsáhlé informace o možnostech potenciálních dodavatelů: jejich programy uvolňování produktů, programy zlepšování kvality produktů, rychlost realizace přijatých objednávek atd.

Struktura tohoto systému je znázorněna na obr. 2. Jak je patrné z diagramu, spotřebitel má možnost přímo odeslat požadavek na potřebné prostředky na registrační (sběrné) místo žádostí ve skladu zprostředkovatelské společnosti.

Obrázek 2 - Schéma organizace logistiky pro podniky na základě smluv se zprostředkovatelskými firmami

Registrační bod 1 Zasílá objednávky dodavatelům spojeným smluvním systémem 2x denně. Následující den odešle dodavatel požadované materiály na akumulační místo (obchodní sklady), kde se shromažďují a kontrolují pro každou aplikaci, nebo přímo do dodávaného podniku (výrobní místo spotřebitelské společnosti). Použití této metody má své kladné i záporné stránky.

První je, že zákazník minimalizuje své starosti s dodávkami potřebných zdrojů (při výběru spolehlivého zprostředkovatele). Druhá zahrnuje dodatečné náklady, které s sebou nesou zvýšené ceny za dodávané zdroje. Struktura takového systému má malý počet vazeb, což výrazně zjednodušilo průchod požadavků a z toho vyplývající materiálové toky. Tento systém navíc vytváří kratší spojení mezi dodavateli a odběrateli produktů než předchozí a zajišťuje urgentní (do 24 hodin) dodávky materiálových zdrojů. Efektivita této metody spočívá v tom, že umožňuje společnostem opustit svůj vlastní skladový systém, uvolnit finanční prostředky zmrazené v přebytečných zásobách a výrazně snížit tok dokumentů. Důležitou výhodou této metody (při zachování všech ostatních podmínek) je zjednodušený systém toku dokumentů: namísto mnoha formulářů přijatých ve standardním schématu dodávek se v tomto případě vyplňuje a zadává jeden, který je objednávkou i registrací dokumentu. doručení a převzetí zboží, což výrazně zjednodušuje papírování. Dokumentace je generována tak, aby bylo možné využít výpočetní techniku ​​ve všech fázích logistického procesu. Výše uvedené přístupy k organizaci zásobování v logistickém systému společnosti otevírají nové směry pro rozvoj této oblasti činnosti.

6 Proces získávání materiálů a jeho hlavní etapy

Proces získávání materiálů zahrnuje řadu logicky na sebe navazujících typů prací. Rozlišují se následující fáze procesu získávání materiálů: vypracování žádostí, analýza žádostí, výběr dodavatelů, zadávání objednávek, sledování plnění objednávek, dokončení procesu akvizice.

Příprava aplikací. Žádosti o nákup materiálu zpracovávají příslušní pracovníci funkčních útvarů podniku. Obsahují informace o tom, jaké druhy a množství materiálů společnost požaduje, kdy by měly být obdrženy a kdo podal požadavek. Žádosti jsou vypracovány tak, že očekávané množství materiálů předčí jejich skutečnou potřebu. Doba mezi zadáním objednávky a přijetím materiálů se nazývá dodací lhůta. Pracovníci odpovědní za zpracování požadavků musí stanovit termíny dodání materiálů co nejméně s ohledem na možnosti dodavatele a potřeby odběratele materiálů.

Analýza aplikací. Aplikace na spotřebu materiálů analyzuje logistická služba za účasti specialistů z jiných oddělení. Účelem analýzy je zajistit minimální náklady na každý druh materiálu, jehož specifické spotřebitelské vlastnosti mají být použity při výrobě produktů. Výzkumnými metodami jsou funkční analýza nákladů a hodnotové inženýrství. Během analýzy je třeba získat odpovědi na následující otázky:

-Mohou levnější materiály splnit výrobní potřeby?

-Jsou tyto potřeby oprávněné?

-Mohou tyto potřeby splnit jiné typy materiálů?

-Je možné zjednodušit design vyráběného produktu?

-Je dodavatel schopen snížit ceny materiálu účastí se zákazníkem na vývoji produktu nebo přezkoumáním výsledných specifikací?

Dodavatelská služba nemá právo na výměnu materiálů uvedených v žádostech. Zaměstnanci oddělení musí analyzovat příchozí aplikace a nabízet možnosti nákupu materiálů, které mohou vést ke snížení nákladů na zakázky.

Výběr dodavatelů. Tato problematika je probrána samostatně v předchozím odstavci.

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Přidáno na web:

1. Obecná ustanovení

1.1. Úsek logistiky, který je samostatnou strukturní jednotkou podniku, se zřizuje a ruší příkazem [název funkce vedoucího podniku].

1.2. V čele oddělení stojí vedoucí jmenovaný do funkce příkazem [název funkce vedoucího podniku].

1.3. Vedoucí oddělení logistiky má [doplňte požadované] zástupce(y). Povinnosti zástupce (náměstků) určuje vedoucí oddělení logistiky.

1.4. Zástupci (náměstci) a vedoucí strukturálních úseků (útvarů, sektorů apod.) v rámci úseku logistiky, další zaměstnanci úseku jsou jmenováni a odvoláváni z funkcí příkazem [název funkce vedoucího podniku ] na návrh vedoucího oddělení logistiky.

1.5. Oddělení je přímo podřízeno [název funkce vedoucího podniku].

1.6. Ve své činnosti se oddělení řídí:

zakládací listina podniku;

Toto ustanovení;

Legislativa Ruské federace;

1.7. [Zadejte podle potřeby].

2. Struktura

2.1. Strukturu a personální obsazení útvaru schvaluje [název funkce vedoucího podniku] na základě konkrétních podmínek a charakteristiky činnosti podniku na návrh vedoucího útvaru logistiky a po dohodě s [personální oddělení, oddělení organizace a odměňování].

2.2. Oddělení logistiky může zahrnovat strukturální jednotky (skupiny, sektory, kanceláře, sekce atd.).

Například: sklady surovin a materiálů, kancelář (sektor, skupina) plánování, účetnictví a výkaznictví, kancelář (sektor, skupina) smluv a reklamací, kancelář (sektor, skupina) operativního řízení.

2.3. Předpisy o odděleních oddělení logistiky (úřady, sektory, skupiny atd.) schvaluje vedoucí oddělení logistiky a rozdělení odpovědnosti mezi pracovníky oddělení provádějí [vedoucí kanceláří, sektorů, skupin; Zástupce (zástupci) vedoucího oddělení].

2.4. [Zadejte podle potřeby].

3. Cíle

Oddělení logistiky má tyto úkoly:

3.1. Zásobování výrobních jednotek podniku materiálně technickými prostředky.

3.2. Příprava a uzavírání smluv na dodávky materiálně-technických prostředků.

3.3. Organizace racionálního využívání materiálních a technických prostředků.

3.4. [Zadejte podle potřeby].

4. Funkce

Oddělení logistiky plní následující funkce:

4.1. Stanovení potřeby materiálových zdrojů (suroviny, materiály, polotovary, zařízení, komponenty, palivo, energie atd.).

4.2. Stanovení zdrojů pro pokrytí potřeby materiálních zdrojů.

4.3. Vypracování projektů dlouhodobých, aktuálních záměrů a bilancí materiálně-technického zabezpečení, výrobního programu podniku, potřeb oprav a údržby celého podniku a jeho divizí.

4.4. Poskytování podniku veškerými materiálními zdroji odpovídající kvality nezbytnými pro jeho výrobní činnost.

4.5. Sestavování bilancí materiálového a technického zabezpečení, souhrnných tabulek podle druhů surovin.

4.6. Tvorba zásob materiálových zdrojů nutných pro výrobu.

4.7. Příprava a uzavírání smluv s dodavateli stanoveným postupem.

4.8. Koordinace termínů a podmínek dodávek věcných zdrojů.

4.9. Analýza možností a proveditelnosti navázání přímých dlouhodobých ekonomických vazeb na dodávky materiálně-technických zdrojů.

4.10. Prostudování provozních marketingových informací a reklamních materiálů o nabídkách velkoobchodů a obstaravatelských organizací za účelem zjištění možnosti pořízení materiálně-technických zdrojů.

4.11. Zajištění dodávek věcných zdrojů v souladu s termíny uvedenými ve smlouvách.

4.12. Organizace přejímky materiálových a technických prostředků do skladů surovin a zásob.

4.13. Organizace kontroly kvality, množství, úplnosti materiálových a technických prostředků při jejich příjmu do skladů surovin a materiálů.

4.14. Příprava reklamací vůči dodavatelům v případě porušení smluvních povinností a příprava vypořádání těchto reklamací.

4.15. Koordinace s dodavateli v souladu se stanoveným postupem změn smluvních podmínek.

4.16. Podílení se na vývoji podnikových standardů pro materiálně technické dodávky jakosti výrobků.

4.17. Vypracování norem pro výrobní (skladové) inventury materiálových zdrojů.

4.18. Zajištění kontroly nad stavem zásob materiálů, surovin, polotovarů a komponentů.

4.19. Provozní předpis výrobních zásob v podniku.

4.20. Dodržování limitů dodávek materiálových zdrojů a kontrola jejich spotřeby v divizích podniku pro zamýšlený účel.

4.21. Vypracování a realizace opatření ke zlepšení efektivity využívání materiálových zdrojů, snížení nákladů spojených s dopravou a skladováním a také doporučení pro využívání druhotných zdrojů a výrobních odpadů.

4.22. Identifikace přebytečných surovin, materiálů, zařízení a jiných druhů materiálně-technických zdrojů a jejich prodej třetím osobám.

4.23. Organizace skladových operací.

4.24. Zajištění vysoké úrovně mechanizace a automatizace přepravních a skladových operací, využití počítačových systémů a regulačních podmínek pro organizaci a ochranu práce.

4.25. Účtování o pohybu materiálových a technických prostředků.

4.26. Odvoz přebytečných materiálů z oddělení podniku, jejich přesun do skladu surovin a materiálů, do jiných oddělení a řádná evidence těchto operací.

4.27. Vypracování návrhů na nahrazení drahých a nedostatkových materiálů a surovin cenově dostupnějšími.

4.28. Sledování správnosti faktur dodavatelů a dalších platebních dokladů předložených k převzetí a zajištění včasného předání těchto dokladů k platbě.

4.29. Podílení se na stanovování cen vyráběných výrobků a posuzování přiměřenosti dodavatelských cen.

4.30. Plánování a pořádání následujících akcí:

Navazování kontaktů se stávajícími i potenciálními (včetně zahraničních) dodavatelů, především v otázkách cen a kvality surovin, materiálů, polotovarů a komponentů;

Nákup sypkých druhů surovin a materiálů ve velkých obalech (železniční a silniční cisterny, kontejnery, pytle na paletách apod.);

Nákup malých sérií určitých druhů materiálního a technického vybavení;

Zavedení praxe přednostního nákupu surovin od podniků, které prodávají na základě částečného předplacení;

Vyhledávání každého druhu surovin a materiálů od dvou a více dodavatelů za účelem odstranění závislosti na jednom dodavateli a minimalizace ztrát z výpadků v dodávkách surovin a také nižší ceny těchto produktů;

- [doplňte, co potřebujete].

4.31. Sestavení:

Seznamy dodavatelů, jejich detaily, schémata přímých ekonomických vztahů s dodavateli;

Žádosti o materiální a technické zdroje (konsolidované roční; roční, přijaté od útvarů podniků; čtvrtletní; měsíční);

Souhrnné údaje o rozdělení a prodeji finančních prostředků za suroviny a materiály;

Dokumenty (souhrny, informace, certifikáty) o rozdělování a prodeji finančních prostředků za všechny druhy dodávek;

Akty, závěry o kvalitě vstupních materiálových a technických prostředků;

Obchodní akty;

- [doplňte, co potřebujete].

4.32. [Zadejte podle potřeby].

5. Práva

5.1. Oddělení logistiky má právo:

Dát pokyny strukturálním útvarům podniku o vynakládání materiálových a technických prostředků;

Vyžadovat a přijímat od všech strukturálních útvarů podniku informace nezbytné k plnění úkolů přidělených útvaru;

Sledovat racionalitu a správnost využívání materiálně-technických zdrojů obchodními jednotkami;

Nezávisle vést korespondenci o logistických otázkách;

zastupovat předepsaným způsobem jménem podniku v záležitostech v působnosti resortu ve vztazích ke státním a obecním orgánům, jakož i jiným podnikům, organizacím, institucím;

podávat v souladu se zákonem vedení podniku návrhy na hmotnou a kárnou odpovědnost úředníků podniku na základě výsledků kontrol;

Zapojit předepsaným způsobem specialisty ze strukturálních útvarů podniku, odborníky z cizích organizací, aby se podíleli na projednávání a provádění prací na otázkách v působnosti útvaru v souladu s těmito předpisy;

- [doplňte, co potřebujete].

5.2. Vedoucí oddělení logistiky podepisuje a schvaluje dokumenty související s logistickým zásobováním podniku (plány, smlouvy, zprávy, odhady, certifikáty, prohlášení, akty atd.).

5.3. Vedoucí oddělení logistiky má právo předkládat personálnímu oddělení a vedení podniku návrhy na přemístění zaměstnanců oddělení, jejich povzbuzování k úspěšné práci, jakož i návrhy na ukládání sankcí zaměstnancům, kteří porušují pracovní kázeň. .

5.4. [Zadejte podle potřeby].

6. Vztahy (oficiální kontakty) **

K výkonu funkcí a výkonu práv stanovených těmito předpisy spolupracuje oddělení logistiky:

6.1. S výrobními odděleními ohledně:

Příjmy:

Kalkulace potřeb a požadavků na materiální a technické zdroje;

Zprávy o využití materiálně-technických zdrojů a dodržování stanovených norem spotřeby;

Oddací listy vyhotovené v souladu se stanoveným postupem;

Dokumentace o převzetí materiálně-technických prostředků útvary;

Informace o zbývajících surovinách, materiálech, polotovarech, komponentech;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Plány na zásobování materiálně-technickými prostředky;

Limitní karty pro uvolnění materiálních a technických prostředků;

Informace o dostupnosti materiálních a technických zdrojů ve skladech surovin a zásob;

- [doplňte, co potřebujete].

6.2. S oddělením výroby a expedice ohledně:

Příjmy:

Výrobní plány a plány výroby;

Informace o normách rezerv na pracovištích a v dílnách a jejich dodržování;

Harmonogramy dodávek materiálů do výrobních jednotek;

Informace o příčinách poruch ve výrobním procesu;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Informace o poskytování jednotek materiálními a technickými prostředky;

Údaje o celkovém množství dodávaných produktů podle nomenklatury stanovené logistickými plány a uzavřenými smlouvami;

Informace o dostupnosti materiálních a technických zdrojů ve skladu surovin a zásob;

Vysvětlivky k důvodům porušení načasování a objemu přesunu materiálových a technických zdrojů do výrobních jednotek, což má za následek prostoje výroby;

6.3. S oddělením hlavního technologa ohledně:

Příjmy:

Normy spotřeby materiálových a technických prostředků pro stanovení objemu materiálně-technického zabezpečení;

Tolerance odchylek v kvalitě materiálových a technických prostředků;

Aplikace se seznamem materiálových a technických prostředků nutných pro výrobu;

Výrobní plány;

Reakce na návrhy na nahrazení drahých a nedostatkových materiálových a technických zdrojů cenově dostupnějšími;

Tabulky zaměnitelnosti materiálových a technických prostředků;

Oznámení o výměně materiálů;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Poradenství v oblasti materiálů a surovin;

Dotazy na přípustné technologické odchylky v jakosti materiálu;

Dohodnuté technologické podmínky pro speciální materiály;

Technická a instruktážní dokumentace k materiálně-technickým prostředkům převedeným do výroby;

- [doplňte, co potřebujete].

6.4. S oddělením kontroly kvality ohledně:

Příjmy:

Dokumenty potvrzující kvalitu materiálních a technických prostředků;

Certifikáty o převzetí výrobků za kvalitu a kompletnost;

Akty odmítnutí produktu;

Instrukce k zastavení dodávek materiálových a technických prostředků do výroby, které mají odchylky od technických specifikací;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Průvodní dokumenty od dodavatelů pro materiální a technické prostředky dodávané podniku (certifikáty, prohlášení o shodě, pasy, pokyny, technické specifikace atd.);

Kopie smluv o dodávkách a jejich dodatků;

Dokumenty potřebné pro podávání stížností;

- [doplňte, co potřebujete].

6.5. S odborem dopravy ohledně:

Příjmy:

Provozní, měsíční, čtvrtletní a roční jízdní řády, materiální a technické prostředky;

Harmonogramy dodávek vozidel pro nakládku materiálových a technických prostředků převzaté od dodavatelů;

Přepravní a spediční dokumentace s poznámkami o převzetí materiálně-technických prostředků od dodavatelů;

Zprávy o plnění plánů nakládky a vykládky, centralizované dodávky materiálových a technických zdrojů;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Plány na nákup materiálně-technických prostředků na základě uzavřených smluv;

Žádosti o předložení vozidel;

Pokyny a požadavky na přepravu hmotného a technického vybavení různými druhy dopravy;

- [doplňte, co potřebujete].

6.6. S plánovacím a ekonomickým oddělením v otázkách:

Příjmy:

Plány výroby produktů (výkon práce, poskytování služeb) na měsíc, čtvrtletí, rok;

Výsledky analýzy činnosti oddělení logistiky za předchozí plánovací období;

Výpočet objemů zásob hmotných zdrojů;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Kalkulace potřeby materiálových zdrojů (suroviny, materiály, polotovary, zařízení, palivo, energie atd.);

Údaje o změnách cen za materiálové zdroje od dodavatelů;

Projekty dlouhodobých a aktuálních záměrů materiálně-technického zabezpečení výrobního programu, potřeb oprav a údržby podniku a jeho útvarů;

Zprávy o plnění logistických plánů;

- [doplňte, co potřebujete].

6.7. S finančním oddělením ohledně:

Příjmy:

Dohodnuté návrhy nároků;

Návrhy na odstranění důvodů, které sloužily jako základ pro podávání žalob a sankcí vůči podniku;

Schválené výpočty standardů pracovního kapitálu;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Projekty dlouhodobých a aktuálních záměrů materiálně-technického zabezpečení výrobní činnosti podniku;

Kopie nároků předložených protistranami;

Návrhy nároků vůči protistranám v případě porušení smluvních povinností;

Zprávy o plnění logistických plánů;

- [doplňte, co potřebujete].

6.8. S hlavním účetním oddělením v otázkách:

Příjmy:

Schválené odhady nákladů na pořízení materiálových a technických prostředků;

Výsledky inventarizace materiálových a technických prostředků;

Vykazování údajů o pohybu surovin a materiálů, jejich zůstatků na konci vykazovaného období;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Přepravní dokumentace;

Zprávy o materiálech a technických zdrojích dodaných protistranami;

Informace o stavu zásob ve skladu surovin a zásob;

Výkazy o nákladech vynaložených na pořízení materiálových a technických prostředků;

- [doplňte, co potřebujete].

6.9. S marketingovým oddělením ohledně:

Příjmy:

Zobecněné informace o dodavatelích materiálů, surovin, polotovarů;

Informace o cenách za požadované materiálové a technické zdroje od různých dodavatelů a dodavatelských organizací;

Informace o stavu komoditního trhu;

Informace o vzniku nových druhů materiálů, surovin, polotovarů, komponentů s uplatněním technických charakteristik;

Informace o poptávce po materiálových a technických prostředcích, jejích možných výkyvech a jejich důvodech;

Informace o hlavních dodavatelích (odhadované a skutečné objemy obratu, stabilita na výrobkovém trhu atd.);

Informace o plánovaných výstavách, veletrzích;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Informace o uzavřených smlouvách na dodávky materiálně-technických prostředků;

Aplikace pro marketingovou analýzu velkoobchodních a maloobchodních cen prodávaných produktů;

Zprávy útvaru řízení jakosti, hlavního technologa, výrobních útvarů o kvalitě materiálových a technických prostředků;

Dokumenty potřebné pro registraci účasti na výstavách a veletrzích;

6.10. S právním oddělením ohledně:

Příjmy:

Výsledky právního zkoumání smluv, příkazů, pokynů, pokynů předložených ke schválení;

Návrhy smluv na pořízení materiálně-technických prostředků;

Protokoly pro urovnání neshod ohledně podmínek uzavřených smluv;

Dohodnuté nároky a žaloby proti dodavatelům materiálních a technických prostředků ohledně jejich porušení smluvních povinností;

Vysvětlení platné legislativy a postupu při její aplikaci;

Analýza změn a doplňků občanské legislativy;

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

Příkazy, pokyny, pokyny ke schválení a právnímu zkoumání;

Informace o porušování smluvních povinností protistranami, nedodržování dodacích lhůt;

Podklady a potřebné kalkulace pro uplatnění reklamací a žalob na dodavatele materiálových a technických prostředků ohledně jejich porušení smluvních povinností;

Aplikace pro vyhledávání potřebných regulačních dokumentů a pro objasnění aktuální legislativy;

- [doplňte, co potřebujete].

6.11. Od [název strukturální jednotky] v otázkách:

Příjmy:

- [zadejte podle potřeby];

- [doplňte, co potřebujete].

Poskytování:

- [zadejte podle potřeby];

- [doplňte, co potřebujete].

7. Odpovědnost

7.1. Odpovědnost za řádné a včasné plnění funkcí stanovených těmito předpisy oddělením nese vedoucí oddělení logistiky.

7.2. Vedoucí oddělení logistiky je osobně odpovědný za:

Dodržování legislativy pokynů, příkazů vydaných oddělením, vystavených faktur, dodržování účetních a výkaznických pravidel;

Předkládání spolehlivého konsolidovaného výkaznictví a dodržování lhůt pro jeho předkládání příslušným útvarům podniku;

Zajištění bezpečnosti materiálních a technických prostředků;

Dodržování limitů výdajů přidělených na logistiku podniku;

Racionální vynakládání finančních prostředků určených na pořízení materiálně-technických zdrojů;

Implementace logistických plánů z hlediska načasování, objemů a nomenklatury;

Poskytování informací vedení podniku o práci oddělení logistiky;

Včasné a kvalitní zpracování dokumentů a pokynů od vedení podniku;

Zabránění využívání informací zaměstnanci oddělení pro neoficiální účely;

Dodržování pracovněprávních předpisů zaměstnanci oddělení.

7.3. Odpovědnost zaměstnanců oddělení logistiky je stanovena pracovní náplní.

7.4. [Zadejte podle potřeby].

Vedoucí konstrukční jednotky

[iniciály, příjmení]

[podpis]

[den měsíc rok]

odsouhlaseno:

[úředník, se kterým je pozice dohodnuta]

[iniciály, příjmení]

[podpis]

[den měsíc rok]

Vedoucí právního oddělení

[iniciály, příjmení]

[podpis]

[den měsíc rok]