מה עושה ההיצע? תיאור תפקיד ראש מחלקת אספקה. מערכת רכש מאוזנת

במאמר זה תקראו מדוע מיזם זקוק למחלקת רכש, איזה מבנה של מחלקת הרכש יכול להיחשב לאופטימלי וכיצד לארגן ניהול יעיל של מחלקת הרכש. המשך לקרוא לקבלת תשובות לשאלות אלו, כמו גם מידע מפורט על התפקידים והאחריות של מחלקת הרכש.

אתה תלמד:

• למה חברה צריכה מחלקת רכש?
• מהו המבנה האופטימלי של מחלקת האספקה?
• כיצד לארגן את ניהול מחלקת האספקה.
• אילו תפקידים של מחלקת הרכש חשובים?

למה חברה צריכה מחלקת רכש?

עבודת מחלקת האספקההכרחי על מנת לשמור על אספקה ​​מספקת של סחורות במפעל. הוא עוסק בקביעת צורכי החברה לחומרים מסוימים, סחורות, משאבים טכניים וכן בארגון אחסונם והפצתם, בקרה על מטרת השימוש במשאבים חומריים וטכניים וקידום חסכונותיהם.

בעת פתרון בעיה זו, עובדי מחלקת האספקה ​​יצטרכו ללמוד, לקחת בחשבון היצע וביקוש לכל משאבי החומר הנצרכים, כמו גם לנתח את רמת ותנודות המחירים של מוצרים, עבור שירותי מתווך, לחפש את האפשרות הרווחית ביותר להפצת סחורות, לייעל את המלאי שלהם, תוך התחשבות בהפחתת עלויות המחסן וההובלה והרכש

תפקידה העיקרי של מחלקת האספקה ​​הוא אספקה ​​מיטבית בזמן של משאבי חומר מתאימים לייצור - באיכות ומורכבות מתאימים.

אילו תפקידים ממלאת מחלקת הרכש?

תפקידי מחלקת הרכש מוצגים ב-3 תחומים בסיסיים:

1) תכנון, כולל:

• לימוד הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון, שווקים למוצרים בודדים;
• חיזוי, קביעת צרכי המיזם למשאבים חומריים מכל הסוגים תוך תכנון יחסים כלכליים מיטביים;
• תכנון הצורך בחומרים תוך קביעת מגבלה על אספקה ​​לסדנאות;
• אופטימיזציה של מלאי הייצור;
• תכנון אספקה ​​תפעולית.

2) פונקציות ארגוניות:

• איסוף מידע על צרכי המוצר, השתתפות בתערוכות מכירות, ירידים, מכירות פומביות וכו'.
• ניתוח מקורות לסיפוק הצורך במשאבים חומריים על מנת לקבוע את האופטימלי;
• השגת וארגון קבלת משאבים אמיתיים;
• סיום חוזי אספקה ​​עסקיים עם ספקים נבחרים;
• מתן אתרים, סדנאות ומקומות עבודה עם המשאבים החומריים הדרושים;
• ארגון האחסנה, שהוא חלק מרשויות האספקה.

3) בקרה ותיאום עבודה:

• מעקב אחר מילוי התחייבויות הספקים על פי חוזים, מועדי אספקה;
• שליטה נכנסת על המורכבות ואיכות המשאבים החומריים המסופקים לארגון.
• בקרת מלאי;
• הגשת תביעות נגד חברות הובלה וספקים;
• ניתוח עבודת שירות האספקה, פיתוח אמצעים לתיאום פעילות האספקה, הגברת יעילות פעילותו.

איך לחסוך כסף בעבודה מול ספקים: מארז מגניב של חברה מוכרת

העורכים של מגזין המנהל המסחרי מצאו לך דרך לבנות קשרים רווחיים עם ספקים. למד את המקרה של חברה שעשתה אופטימיזציה לרכש, חסכה 10% מהתקציב שלה בשנתיים והפחיתה את מחירי הספקים ב-25%.

מבנה מחלקת אספקה

בין הגורמים העיקריים הקובעים את מבנה מחלקת האספקה, יש לציין:

1. גודל ארגוני,
2. שיוך לתעשייה.
3. סוג הייצור.
4. מספר ומיקום גיאוגרפי של ספקים.
5. נפחים ומגוון משאבי חומר שנצרכו.
6. כמויות ומגוון מוצרים שיוצרו.

היחידות המרכיבות את שירות האספקה, מספרן ותפקודן תלויים בגורמים אלו. שירות האספקה ​​מאורגן תוך התחשבות בניסיון של ארגונים דומים, כמו גם בדרישות ליישום יעיל של כל פונקציות האספקה.

בעת הקמת מחלקת אספקה, התנאי העיקרי הוא עקרון השלמות והמורכבות – על המבנה לכלול את כל החטיבות העוסקות באספקה.

גורם חשוב המשפיע על מבנה מחלקת הרכש הוא גודל המיזם. מחלקות הרכש ישתנו בין עסקים בגדלים שונים. במפעלים גדולים מאורגנת מערכת רכש, לוגיסטיקה וניהול רכש עם חטיבות ומחלקות שונות לפי פונקציות ותחומי פעילות. במפעלים בינוניים מאורגנות מחלקות לאספקת חומרים וטכניים, לוגיסטיקה ורכש.

ניהול האספקה ​​החומרית והטכנית במפעלים קטנים מטופל על ידי ראש המיזם או סגנו - זה אופייני למפעלים שאינם ייצור. במפעל קטן, ככל שהוא מתרחב, ניתן להקים מחלקת אספקה. בעת יצירת מחלקת אספקה ​​בחברה, כל פונקציות האחסנה, האספקה ​​וניהול המלאי מועברות אליה.

בין הסוגים העיקריים של מבנים ארגוניים של שירות האספקה ​​הם:

1. מבנה פונקציונלי:

• מחלקת תחבורה;
• מחלקת הרכש;
• מחלקת תכנון ושיגור;
• מתקני אחסון;
• קבוצת שחרור ממכס.

מבנה זה של מחלקת האספקה ​​מתאים למפעלים בינוניים ללא מחלקת לוגיסטיקה. מחלקת התכנון והשיגור עוסקת בתכנון רכש, בקרה, רגולציה וניתוח יישום תכנית האספקה. המבנה הפונקציונלי הוא בסיסי; מרכיביו קיימים בסוגים אחרים של מבנים ארגוניים של שירות האספקה. בארגונים קטנים, ככלל, שירות MTS כולל מחלקת הובלה, מחלקת רכש ומחסן.

2. מבנה הסחורה.

כאשר מיזם משתמש במגוון רחב של משאבים חומריים עם היקפי רכישות משמעותיים, ניתן ליצור חטיבות סחורות בשירות האספקה ​​שעובדות עם משאבים חומריים מסוגים מסוימים. מבנה דומה אופייני לחברות מסחר סיטונאיות וייצור גדולות.

חטיבות סחורות עוסקות בפונקציות התפעוליות של אספקה ​​ורכש של משאבים חומריים ספציפיים. קבוצת התכנון והשיגור עוסקת בתכנון, מעקב והסדרת יישום תכנית האספקה. קבוצת שחרור ממכס דואגת לרישום מסמכי מכס עם מעבר חומרים הנרכשים בחו"ל דרך המכס.

3. מבנה השוק.

כאשר מיזם רוכש משאבים בשווקים שונים או במדינות שונות, נוצרות חטיבות אזוריות בשירות האספקה, תוך עבודה עם ספקים משווקים (מדינות אלו). כתוצאה מכך, ניתן יהיה לקחת בחשבון נורמות משפטיות ופרטים של שווקים אלו.

4. מבנה מטריציוני של שירות האספקה.

הוא נוצר כאשר חברה מבצעת מספר פרויקטים או כאשר מייצרים סוגים שונים של מוצרים. במקרה זה, עבור כל מוצר או פרויקט נוצרת יחידת רכש משלו.

כאשר נוצר שירות לוגיסטי בחברה, מחלקות ההובלה, השילוח, שחרור המכס והמחסנים מועברות למבנה שלה.

לחנויות בארגונים גדולים יש מחלקות אספקה ​​משלהן המעורבות בתכנון. רגולציה תפעולית של היצע אתרים ובתי מלאכה בעלי משאבים חומריים. לחטיבות אלה יש מחסנים משלהן, המקבלים משאבים חומריים מהמחסנים של מחלקת האספקה ​​של הארגון.

שירות האספקה ​​במפעלים גדולים עשוי לכלול מחלקת שיתוף פעולה חיצונית המספקת רכיבים ומוצרים חצי מוגמרים מספקים. ניתן לבנות מחלקות אלו על בסיס מוצר או מאפיין פונקציונלי.

מאיפה מחלקת הרכש משיגה ספקים?

• קטלוגים ומחירונים;
• מרשתת;
• מגזינים מסחריים;
• תחרויות;
• חומרי פרסום - פרסומות בתקשורת, קטלוגים של חברות;
• ירידים ותערוכות;
• מוסדות פיננסיים של גופים רשמיים, בנקים;
• ספריות סחר;
• עסקאות ומכירות פומביות;
• משלחות סחר;
• מחקר משלו;
• מתחרים של ספקים פוטנציאליים;
• קשרים אישיים, התכתבות עם ספקים אפשריים;
• סוכנויות חדשות מיוחדות, ארגוני מחקר;
• איגודי מסחר;
• תאי רישום, משרדי ממשלה, שירותי רישוי, פקחי מס וגופים אחרים עם מידע פתוח.

רכש תחרותי יכול להביא יתרונות משמעותיים

אולג אומריקין,

המנהל הכללי של חברת "TenderPro", Dolgoprudny, אזור מוסקבה

באמצעות רכש תחרותי, חברה יכולה להרוויח יתרונות משמעותיים על ידי זיהוי ההצעות הטובות ביותר מספקים. התחרויות, בהתאם לשיטות הקיום, עשויות להיות כדלקמן:

• תחרות "נייר".הצעות ספקים במכרז לסחורה אחת או יותר מוגשות בממירים אטומים. בדרך כלל, לפני מכרז, הספקים נבדקים על בסיס פורמלי. בין היתרונות העיקריים של הליך כזה, יש לציין כי הוא משטרתי, שיטתי, רשמי וקולגיאלי. למרות שזה לא חף מחסרונות. בפרט, המורכבות של ניתוח שאלונים, שליחת הזמנות והשוואת הצעות.
• פלטפורמת מסחר תאגידית.תחרות אלקטרונית שעבורה נעשה שימוש באתר האינטרנט המיוחד של החברה שלך. אפשרות זו מאופיינת בקלות בהגשת הצעות ספקים, שליחת הודעות ורשימה תחרותית. בין החסרונות הוא בזבוז רציני של זמן וכסף לביצוע. יחד עם זאת, הפרויקט תלוי במפתחים המעורבים.
• פלטפורמה משולבת.ניתן לפרסם מידע על רכישות של החברה בפלטפורמות אינטרנט מיוחדות. פלטפורמה כזו צריכה להיבחר תוך התחשבות במוניטין שלה, ביקורות עליה, קלות העבודה עם הפורטל והיכולות הטכניות של הפורטל. כמו כן, יש צורך לברר את תוכניות התשלום המוצעות עבור שירותים.

אילו טעויות מחלקת הרכש עושה לעתים קרובות?

1. אי סדירות בארגון אספקת חומרים מסוימים. כתוצאה מכך, משאבי החברה אינם פעילים או שמתרחשת עבודת חירום.
2. אי מילוי בקשות לחלקי חילוף לתיקונים מתוכננים של ציוד.
3. עבודה לא מתוכננת של מחלקת האספקה, הכל נעשה ברגע האחרון.
4. למחסן לא נמסר על הגעת פריטי מלאי צפויה - עם השבתת הובלה הממתינה לפריקה, וקנסות עולים.
5. בחירה לא כשירה של ספק - עם שיבושים במשלוחים, מחירי חוזים מנופחים ואיכות מוצר לא מספקת.
6. חשבונאות שגויה של פריטי מלאי. כתוצאה מכך, קשה להבין את כמות המלאי במחסן.
7. חוסר במערכת ניהול מלאי. הרבה חומרים שלא נתבעו מצטברים במחסן, אך יחד עם זאת קיים מחסור קבוע של הנחוצים.

כיצד לשלוט בעבודת מחלקת האספקה

1. תכנון רכש.מנהלי אספקה ​​חסרי מצפון רוכשים לרוב חומרים וחומרי גלם מהחברות ה"דרושות" בהיקפים גבוהים משמעותית מצרכי הייצור.
2. בחירת ספק.אתה צריך להתחיל בגיבוש הרבה, לקבוע באילו קבוצות הרכישות יבוצעו. יש צורך לקבוע כללים כאלה כדי לעצור את הסיכון בפיצול מפלגות גדולות יחסית לכמה קטנות. אישור רשימת הספקים מהם תבחר החברה צריך להתבצע על ידי ועדה, לרבות עובד מחלקת בקרה פנימית או שירות פיננסי. ועדה זו אחראית על אישור מאגר הספקים הסופי. על סמך הרשימה המאושרת, המנהל ישלח בקשות זהות לביטול הסיכון בקבלת מחירונים מספק אחד למכירות קמעונאיות ומאחר למכירות סיטונאיות.
3. מחליף ספק.ההחלטה על החלפת ספק שלא עמד בתנאי החוזה צריכה להתקבל על ידי המנהל הכללי או המסחרי. רצוי לציין בתקנות הרכש את הקריטריונים לפיהם יצירות, סחורות ושירותים מתחלקים לקטגוריות שונות של חשיבות. זוהי החלוקה המגדירה כאשר מחליטים על צורת הרכש המתאימה - בקשת הצעות, תחרות סגורה או פתוחה, רכש פשוט או רכש מקור יחיד.

תנאי חשוב הוא פורמליזציה של הרכש של כל הטפסים, לרבות פורמטי תיעוד, היררכיה ותזמון קבלת החלטות בכל שלב בתהליך.

• הדרכה למנהלי מכירות: הכנת חדש ב-3 שלבים

אנו רוכשים חומרים אך ורק על פי התוכנית

אלכסנדר קצ'ורה,

סגן נשיא ל-Finance LLC פיתוח תאגיד בנייה והשקעות-דרום, קרסנודר

רכישת חומרים מחברתנו מתבצעת אך ורק על פי תוכנית הרכש. נעשה שימוש במערכת הגשת מכרזים. ראשית, מתקבלת החלטה על כל ספק או קבלן משנה על ידי ועדת מכרזים המאגדת את בכירי החברה. אז הפעילות של מסמך זה מוסדרת בתקנות מיוחדות. גם אם יש חילוקי דעות בודדים בלבד, תתקיים ישיבה יוצאת דופן, בה תתקבל החלטה על הצד שכנגד הנדון.

כל ספק וקבלן משנה נבדק ע"י שירות האבטחה שלנו - תוך לימוד חוקיות העסק, מצבו הפיננסי וכו'. מחלקת בקרת בעלות (הוקמה אגף לביקורת פנימית, כפופה ישירות לראש הארגון) מנתח מדי פעם מחירים כדי להבין את התאימות של תיעוד המכרז.

הודות למערכת זו, ניתן להימנע מניפוח מלאכותי של מחירים מצד הספקים, למעט שיתוף פעולה עם ספקים "קשורים" וחברות אקראיות שאיכות פעילותן אינה ידועה.

שליטה אפקטיבית עשויה להיות כרוכה גם באמצעים אחרים, לרבות:

1. לפני שמחליטים על הצורך ברכישה מסוימת, יש צורך להשוות בין בקשת הרכישה לבין התקציב.
2. גישה מוגבלת לעובדים לנתונים על ספקים, כמויות רכישות, מחירים וכו'.
3. חלוקת אחריות נכונה לאורך השרשרת - החל מהבקשה ועד לתשלום.

כיצד לייעל את עבודת מחלקת האספקה ​​בעת משבר

בעיות של תכנון תפעולי– הסיבה ל-63% מהמשימות שלא הושלמו. אתה צריך להחליט על אסטרטגיה שלוקחת בחשבון רכישה ברזרבה וחיסכון בכסף על ידי רכישת הנפח הנדרש "כאן ועכשיו".

תכנן לטווח הקצר. בזמן משבר, יש לתכנן את האספקה ​​רק על סמך צרכים אמיתיים - עם מחסור ברזרבות. אין צורך לנהל מלאי, רק צריך לארגן רכישות בזמן. יש להשתמש בבקשות עד ה-15 לחודש זה, ויש להכין דוח על ה-16 של הסחורה שתגיע בחודש הבא. למוצרים עם תקופת אספקה ​​של יותר מחודש, יש לערוך רשימה נפרדת המציינת את המועד האחרון לביצוע הבקשות - על מחלקת האספקה ​​לדאוג לאספקת חומרים אלו במסגרת הזמן הנקוב.

עקוב אחר המדע.יש לשקול כלי ניתוח וחיזוי יעילים ומוכרים. בין הטכניקות הנפוצות ביותר, צוין לאחרונה ניתוח ABC, שקובע: "שליטה במעל 20% מהנבדקים הדומיננטיים מאפשרת לך לשלוט במצב ב-80%". נפוץ גם במסחר הוא ניתוח ABC-XYZ, שאינו מתאים במיוחד לייצור. כל מגוון המוצרים מחולק ל-9 קבוצות, עם זיהוי אפשרויות מתאימות לכל אחת מהן. סחורות יקרות ומבוקשות צריכות להיות בשליטה אישית, וקטגוריות מסוימות פשוט תופסות מחסן ואפשר לשכוח אותן לזמן מה.

2) להתמודד עם קשרי ספקים

צג.מעקב אחר כל ההצעות - ספקים משנים את תנאי ומחירי שיתוף הפעולה בצורה לא אחידה. לכן, זה לא מקובל לעבוד רק עם כמה מוכרים בגלל אינטרסים אישיים או סתם היכרות. כן, יש חוזים ארוכי טווח ואסור להפר התחייבויות. אך במקרה של עליית מחירים או הפרת מועדי אספקה ​​מצד הספק, לרוב יש עילות סירוב המפורטות בהסכם.

דרשו הקלות במחירים. בזמן משבר היוזמה עוברת לצד הלקוח, שיכול.

אם אתה לא יכול לשלם, תנהל משא ומתן. במידה והחברה נתקלת בקשיים כלכליים זמניים, ניתן לנסות להסכים על חלוקת סדר התשלומים. הציעו לספקים שלכם לוח תשלומים מקובל ופרטי שיתוף פעולה לשיקול.

שימו לב להזדמנויות שותפות.יש תמיד לחפש פשרה בין היצע שוטף רווחי במחירים נוחים לבין שותפויות ליתרונות ארוכי טווח. ספקים רבים מוכנים לעשות ויתורים ללקוחותיהם בנקודות רבות, כולל סוגיות של פיתוח חדש והתאמת רכיבים לצרכים שלכם.

3) נהל את האספקה ​​שלך

יש צורך לרוקן את המחסנים שלך מחומרים וסחורות שלא יהיה ביקוש בעתיד הקרוב. יש צורך, קודם כל, להעריך אם משאבים אלה יכולים להיות מבוקשים לייצור עזר, תחומים עסקיים אחרים ושירותים כלכליים כלליים. אם זה לא אפשרי, אתה צריך לחשוב על דרכים אפשריות למכור אותם:

אפשר להפוך את החסרונות ליתרונות.מחלקת המכירות יכולה לשכנע את הקונים שמלאים גדולים מהווים יתרון לחברה, לאור אמינותה ויציבות האספקה ​​שלה – עם אספקה ​​מהירה של הנפח הנדרש, גם בכמויות גדולות.

עשה סדר במחסן שלך. לכל מפעל ייצור יש לא רק מחסן מרכזי, אלא גם מחסנים מקומיים ובתי מלאכה; חומרים יכולים להיות מאוחסנים על ידי מנהלי עבודה ומנהלי עבודה. מחלקת האספקה ​​יכולה לשלוט במחסן המרכזי, ולכן יש להוון שם את כל החומרים, כולל אלו השוכבים בחדרי אחסון וליד מכונות. אם החברה פועלת מסביב לשעון, אז למחסן צריך להיות לוח זמנים דומה. קח מלאי, זה בדרך כלל מאפשר לך לזהות מלאי רציני לא ידוע.

4) בצע אופטימיזציה של המסגרות שלך

אין לראות בהיבט זה רק צמצום כוח אדם או מעבר לשבוע עבודה מקוצר.

חלוקת פונקציות, מוטיבציה ושליטה.לא סביר שתפקידי ניהול במחלקת הרכש נחוצים אם הפעולות מתבססות כמעט תמיד על פקודות מלמעלה למנהלים בדרג נמוך יותר, ובמקביל נדחות על ידם הצעות חדשות. החברה יכולה להגיע להתייעלות במצב בו העובדים מחפשים בקפדנות ובאחריות את ההצעות הטובות ביותר, בודקים את המחסן, תוך התחשבות בשינויים צפויים במחיר. השפעה זו מושגת בכפוף לחלוקת תפקידים ברורה בין העובדים במחלקת הרכש ובין שירות האספקה ​​למחלקות אחרות.

חשוב במיוחד לפתח ולהפעיל תכנית לתלות שכרם של עובדי מחלקת הרכש בעבודה שנעשתה וביעילות ההחלטות. זה יכול להתבסס על אינדיקטורים של ניטור השוק שלהם, תנאי רכישה ומחירים. תוכנית זו עשויה להיות מלווה במספר ניואנסים שלא נלקחו בחשבון בתחילה - לכן היא נתונה לשינויים קבועים, אך חייבת להיות מספיק שקופה ומובנת עבור העובדים.

• תפקידי מחלקת המכירות: מה שמנהל צריך לדעת

אם אתה חושד בספק של זריקות, ערב את שירות הביטחון

דמיטרי גראצ'ב,

סגן ראש מחלקת חומרים ואספקה ​​טכנית של חברת בלון, נובוסיבירסק

אם אתה חושד במומחי שירותי אספקה ​​בעילות, עליך להורות לעובדים משירות אחר לערוך ביקורת בזק של תנאי הרכש. בפרט, השוואת מחירי הרכישה שלך לציבוריים, בקשת הצעות לסחורה הנרכשת העיקרית מטעם חברה פיקטיבית (או מחברה אחרת, אם האדם הנבדק אינו יודע את מערכת היחסים של המפעלים). בתקשורת כזו, ניתן יהיה לקבוע את המחירים האמיתיים של הספק ולהבין את שיטות הלובינג שלו לאינטרסים שלו ברכישת חברות.

יצירת שיתוף פעולה בין המחלקות.מחלקת הרכש צריכה לשלוט במידע בשוק, ליידע את מחלקת הייצור (מחלקת מכירות בחברת מסחר) על הופעת מוצרים חדשים בעלי ערך צרכני טוב יותר, מאפיינים המוצעים ע"י הספקים. הספקים יקבלו נתונים מספקים לגבי מוצרים וטכנולוגיות חדשות. , מביא הזדמנויות חדשות לחברות העבודה שלהם.

מידע על סופרים וחברות

אולג אומריקין, מנהל כללי של חברת TenderPro, Dolgoprudny, אזור מוסקבה. בוגר המכון לפיזיקה וטכנולוגיה במוסקבה ובית הספר הגבוה לכלכלה. עבד בחברות Lukoil, Protek, Rusal. "TenderPro". תחום פעילות: אוטומציה של הליכים תחרותיים. מספר עובדים: 30.

דמיטרי גראצ'ב, סגן ראש מחלקת הלוגיסטיקה של חברת בלון, נובוסיבירסק. "בלון". תחום פעילות: כרייה ועיבוד פחם, מסחר במתכות, ייצור חומרי בניין. מספר כוח אדם: 8000.

אלכסנדר קצ'ורה, סגן נשיא לפיננסים LLC פיתוח תאגיד בנייה והשקעות-דרום, קרסנודר. תאגיד הבנייה וההשקעות Development-South החל לפעול בשוק הבנייה של קרסנודר ב-1995.

לוגיסטיקה ואספקה ​​טכנית של מיזם היא משימה עיקרית שההנהלה צריכה לפתור כדי להבטיח שהמשימות שהוקצו יושלמו בצורה היעילה ביותר.

פרטי אספקה ​​ארגוניים

עבור חברות קטנות עם מגוון צר של מוצרים, זה עשוי להיות מומחה אספקה ​​אחד. עבור ארגונים בינוניים המייצרים מגוון רחב יותר של מוצרים, ככלל, כבר מאורגנת מחלקת אספקה. בארגונים גדולים עם מגוון מוצרים מפותח, אין זה נדיר ליצור מחלקות אספקה ​​(דירקטוריות) בעלות מבנה מפותח.

במקרים בהם קבוצות מוצרים בודדות גדולות בנפחן ומורכבות במבחר, נוצרת מחלקת אספקת חומרים ייעודית לפי אזור.

כך למשל, בכל המפעלים בענף הצנרת, לשכות מתכת היו חלק מחטיבות הייצור של המפעלים. זה מוצדק בעובדה שטווח החסר הסתכם בעשרות אלפי פריטים והכנת לוחות הזמנים של הייצור הייתה תלויה ישירות בקצב המשלוחים שלה.

מחלקת רכש: פונקציות

• ארגון היווצרות מגוון חומרים לייצור.
• תכנון האספקה ​​לפי שנה ולפי תקופות השנה (רבעון, חודש).
• לימוד שוק הספקים של קבוצות המוצרים הדרושות על ידי השתתפות בתערוכות, ירידים ואירועים דומים נוספים. בחירת אפשרויות אספקה ​​אופטימליות תוך התחשבות בלוגיסטיקה.
• כריתת חוזים לאספקת משאבים חומריים ומעקב אחר ביצועם.
• ארגון קבלת סחורות ומוצרים נכנסים בהתאם למסמכים עדכניים (תקנות משלוח, הוראות P-6 ו-P-7).
• מיקום אופטימלי של נכסי חומר שנרכשו במחסנים, תוך התחשבות בלוגיסטיקה הפנימית של הארגון.
• פיתוח תקני צריכה לפריטי סחורה בודדים בייצור ומעקב אחר יישומם.
• פיתוח הצעות להחלפת חומרים יקרים עם זולים יותר, תוך התחשבות ביכולת הייצור שלהם.
• ארגון פעילויות להכנה ויישום של תקנים ארגוניים מבחינת תמיכה חומרית.

בראש עבודה זו במיזם עומד ראש מחלקת האספקה. הוא כפוף ישירות למנהל המסחרי.

ארגון אספקת חומרים

מחלקת האספקה, שתפקידיה נדונו לעיל, בנויה בדרך כלל בשלושה תחומים עיקריים:

1. קבוצות חומרים. הם מארגנים ושולטים באספקת הסחורות של קבוצות מסוימות (בגדי עבודה והנעלה, ציוד משרדי, מיסבים, חומרי סיכה ודלק, מוצרי בית וכו'), שולטים בשימוש הנכון בהם בהתאם לדרישות התהליך הטכנולוגי. אחסנה פועלת בקשר ישיר איתם.
2. מחלקת בקרת איכות בקבלה. מארגן בדיקה נכנסת של חומרים ומוצרים בהתאם להוראות הנזכרות לעיל. על הקבוצה לכלול השתתפות של עורך דין מוסמך העומד בראש עבודת התביעה. הבסיס לביצוע פעילותו הוא תקן הארגון המקביל.
3. לשכת התקנים. חטיבה זו מפתחת ומפקחת על יישום תקני צריכת חומרים. הוא כולל מומחה האחראי על תנועה בזמן של מסמכים חשבונאיים ופיננסיים ודיווח עליהם, כמו גם כלכלן או קבוצה מקבילה. זה תלוי בגודל הארגון ובנפח זרימת המידע.

ראש מחלקת רכש

לתפקיד זה מתמנה מהנדס בעל השכלה כלכלית גבוהה בעל ניסיון משמעותי בתפקיד דומה.

ראש המחלקה מייצג את קטגוריית "מנהלים". הוא מבצע את תפקידו בהתאם למסמכים הרגולטוריים והאחרים העדכניים בנושא אספקה ​​חומרית וטכנית, אמנת הארגון וההנחיות והפקודות הרלוונטיות של ההנהלה הבכירה, תיאור התפקיד.

יְכוֹלֶת

על ראש מחלקת האספקה ​​לדעת:

• מסמכים רגולטוריים וחקיקתיים הנוגעים לאספקת הארגון;
• שיטות שוק של חקלאות;
• כיוונים מבטיחים לפיתוח המיזם;
• שיטות לתכנון צריכת משאבים חומריים, הליך קביעת תקנים ומעקב אחר יישום מדדי הוצאות;
• ארגון אחסנה;
• נוהל ביצוע עבודה חוזית מול ספקים;
• רמת המחירים הסיטוניים והקמעונאיים עבור החומרים המשמשים;
• חקיקה בסיסית בנושא עבודה, הגנה על עובדים ובטיחות אש.

אחריות תפקיד של ראש מחלקת אספקה

1. ארגון של מתן משאבים חומריים למפעל באיכות ובכמות הנדרשת, כמו גם שימוש רציונלי בהם ליעילות ייצור מקסימלית.
2. ניהול תכנון לטווח ארוך ושוטף מבחינת תמיכה בפעילויות הליבה, צרכי שירות התיקונים והתחזוקה וצרכים אחרים של המיזם בהתבסס על יישום תקנים מתקדמים לצריכת חומרים.
3. מציאת דרכים לכיסוי צרכי ייצור באמצעות רזרבות פנימיות.
4. מבטיח כריתת חוזים לאספקת המשאבים הדרושים, מחפש את ההזדמנות ליצור קשרי שיתוף פעולה ארוכי טווח.
5. מארגן אספקה ​​בזמן של חומרים למחסני הארגון וקבלתם בהתאם לתקנים העדכניים.
6. מקימה ומפקחת על עבודת תביעות על חריגות עקב איכות וכמות המשאבים, עמידה בלוחות הזמנים שלהם.
7. מקפידה על מעקב שוטף אחר מצב המלאי במחסני המיזם ומילוי בזמן בהתאם לתקנים.
8. יוזם פיתוח אמצעים לשימוש רציונלי במשאבים, פסולת ייצור ונכסים לא נזילים. מוצא דרכים לספק מלאי בצורה מיטבית לארגון.
9. מארגן את תפקוד המחסן, מבטיח עמידה בכללים להנחת פריטי אחסון.

סיכום

מחלקות אספקה ​​של מפעלים ומפעלים אחרים משפיעות ישירות על הצלחת עבודתם. בעלות הייצור החומרים תופסים מקום מכריע, מה שמטיל אחריות מיוחדת על מחלקת האספקה ​​לגורל הארגון.

שירות אספקה ​​(רכש) בארגון

מבוא

רכישת אספקה ​​לוגיסטית

רכש הוא החוליה הראשונית של רוב הארגונים, וביצוע כל הפעילויות הייצור והכלכליות תלוי ביעילות התפקוד שלהם.

המשימה העיקרית של רשויות האספקה ​​הארגוניות היא אספקת ייצור בזמן ומיטבי עם המשאבים החומריים הדרושים של שלמות ואיכות מתאימות. בפתרון בעיה זו, על עובדי האספקה ​​ללמוד ולקחת בחשבון את ההיצע והביקוש לכל המשאבים החומריים שצורכים המפעל, את הרמה והשינויים במחירים עבורם ועבור שירותי ארגונים מתווכים, לבחור את הצורה החסכונית ביותר של הפצת מוצרים. , בצע אופטימיזציה של מלאי והפחתת עלויות הובלה, רכש ואחסון.

באופן כללי, המהות של ארגון האספקה ​​טמונה באספקה ​​קצבית ובזמן של תהליך הייצור עם הפריטים והסחורות התעשייתיים והטכניים הדרושים, ולכן יש לה השפעה משמעותית על יצירת המוצר החברתי הכולל. אי עמידה במועדי אספקת מוצרים בכל שלב גורמת לעיכובים בייצור מוצרי ביניים או סופיים מוגמרים בחוליות עוקבות בשרשרת. יחד עם זאת, אי עמידה בדרישות למשאבי חומר שהוזמנו וסופקו מבחינת איכות, גודל ומידות מובילה לעלייה בעלות המוצרים המיוצרים. בתורו, אספקה ​​בזמן של משאבי חומר לייצור של האיכות, השלמות והמבחר הנדרשים מאפשרת להפחית את עלויות העבודה עבור ייצור מוצרים ואבד זמן עקב השבתת ציוד בהיעדר משאבים חומריים. לפיכך, איכות פונקציות הייצור או השירותים המבוצעים לא רק בקישור המסוים הזה, אלא גם בכל שלבי הייצור הבאים, תלויה בתפקוד האיכותי של האספקה; זוהי הרלוונטיות של הנושא הנלמד.

מטרת העבודה היא ללמוד את ניהול האספקה ​​התעשייתית של מפעל. למטרה זו יש צורך:

ללמוד את המטרות, הפונקציות והיעדים של האספקה ​​במפעל;

לאפיין את תהליך ניהול האספקה ​​בארגון.

העבודה מורכבת ממבוא, חלק עיקרי, סיכום ורשימת הפניות.

1. שלבי גיבוש ופיתוח הלוגיסטיקה

הלוגיסטיקה כמדע וכפרקטיקה קמה בתחילת המאה ה-19. תהליך התפתחותו לווה במספר תמורות היסטוריות, כלכליות, חברתיות וטכניות שהובילו להתפתחותה המהירה בזמן הנוכחי. מייסד הלוגיסטיקה נחשב למומחה הצבאי הצרפתי ברון דה ג'ומני (1779-1869), שהגדיר זאת כ"האמנות המעשית של העברת חיילים". הוא טען כי הלוגיסטיקה כוללת מגוון רחב של נושאים הקשורים לתכנון, ניהול ואספקה, קביעת מיקומי כוחות, נתיבי תנועה ובנייה. לוגיסטיקה כמדע בוגר מתפתחת בענייני צבא מאז אמצע המאה ה-19. עקרונותיו המעשיים יושמו בקנה מידה גדול כבר במאה ה-20. היווצרות הלוגיסטיקה בצורה המוכרת כיום התרחשה במהלך ארגון האספקה ​​הצבאית במהלך מלחמת העולם השנייה. הייתה זו היכולת להעביר במהירות וביעילות כוחות ונכסים צבאיים, אנשים, ציוד, תחמושת, דלק, תרופות, מדים ומזון שהובילה את מדינות הקואליציה נגד היטלר לניצחון.

שלב ראשון: 1950-1960

התקופה שלאחר המלחמה מאופיינת בפריסה על ידי ארצות הברית של מספר לא מבוטל של בסיסים צבאיים בשטחים זרים מרוחקים. ארצות הברית נאלצה לפתור את הבעיות של אספקה ​​מבצעית, ניתנת לתמרון ומיטביות של קבוצת החיילים עם המשאבים האנושיים והחומריים הדרושים.

בהתחשב בפיתוח הלוגיסטיקה, הכלכלן דונלד באוורסוקס ציין כי היא התעוררה כיישום של מספר בעיות שיווק בשנות ה-50 וה-60. פ' דרוקר (יועץ ניהול) ניסח את בעיית המבנה הארגוני של הלוגיסטיקה והציע לחברות להתמקד בפתרונות אפשריים. ב-1960 הוא כתב: "היום אנחנו יודעים על לוגיסטיקה בערך כמו שבני דורו של נפוליאון ידעו על אפריקה. אנחנו יודעים שזה קיים. אנחנו יודעים שזה גדול. וזה הכל". במאמרו הוא מציין כי הלוגיסטיקה היא החסם האחרון בדרך הניהול להשגת יעילות רבה יותר בייצור ובפעילות הכלכלית של חברות.

בשלבים המוקדמים של הפיתוח התעשייתי, הסחורות היו מונוטוניות ועיקר תשומת הלב בייצורן הוקדשה לאיכויות פונקציונליות, כלומר. הם היו כמעט זהים. אבל ככל שהשיווק התפתח, חברות השתכללו בעמידה בדרישות של פלחי שוק שונים. היה מגוון במידות, בצבע, באריזה ובפרטים נוספים, מה שגרם לעלייה במכירות.

שינויים במאפייני הסחורה הובילו לכך שהיצרנים והמוכרים שלהם החלו לפעול עם מספר לא מבוטל של וריאציות של מוצרים אחידים ביסודו, שדרשו גידול בשטח המחסנים. במקביל, היה צורך להגדיל את רמות המלאי, שכן היצרנים לא היו בטוחים בהעדפות הלקוחות. הדבר הוביל לעלייה חדה בעלויות ודחף חברות לארגן שירותי לוגיסטיקה. בנוסף לעלויות האחסון המוגדלות, תעריפי המשלוח גדלו. השינויים יצרו את התנאים המוקדמים לפיתוח הלוגיסטיקה.

אישור קונספט: 1960-1970

בשנות ה-60, הלוגיסטיקה זכתה להכרה מספקת. אחד הגורמים שהשפיעו על המשך אישורה היה העניין הגובר לשרת לקוחות או לספק להם שירותים במבני שוק אוליגופוליסטיים. לדוגמה, בארה"ב בתקופה זו השוק התחלק בין מספר חברות גדולות.

חברות קטנות יותר לא יכלו להתחרות ולזכות בנתח השוק שלהן, מאחר וחברות גדולות קיבלו הורדות מחירים ללא כאב, וכאשר הועלו, התוצאה הרגילה הייתה הפחתה בהכנסה עבור אותו היקף מכירות. ואז התחרות עברה לשיפור השירות. כך למשל, הפחתה בזמן מחזור ההזמנות השפיעה על הפחתה במלאי הממוצע של סחורות, אשר, בהתאם, הובילה להפחתה בעלויות.

הגורם האחרון בהמשגה של הלוגיסטיקה היה פיתוח טכנולוגיית המחשוב ופיתוח מודלים שונים של בקרת מלאי, שאפשרו ניהול יעיל יותר של מערכות לוגיסטיות והוזלת עלויות בתחומי פעילות שונים.

בתקופה זו הופיעו תנאים לפיתוח בסיס תיאורטי ללוגיסטיקה ויסודותיה המדעיים.

שינוי סדרי עדיפויות ודגמים: 1970-1980

שנות ה-E היו תקופה חשובה ביותר בהמשך הפיתוח של הלוגיסטיקה. בתקופה זו הוסבו לה תשומת לב מגורמים כמו משבר האנרגיה, ירידה בפעילות העסקית, עליית ריבית ותחרות בינלאומית מוגברת בתחום המוצרים המוגמרים (מכוניות, טלוויזיות, ציוד סטריאו, ביגוד וכו'. ). הדבר אילץ את היצרנים לשפר את בקרת העלויות הן בתחום הייצור והפעילות הכלכלית, והן בתחום ההובלה והאחסנה, ולשאוף להגדלת המכירות באמצעות לוגיסטיקה. גורם נוסף היה הגירת אוכלוסין, הן בתוך מדינות בודדות (למשל, תנועת אוכלוסין בין מדינות בארצות הברית) והן ביניהן (תנועת אוכלוסייה ממדינות מזרח אירופה ואפריקה).

ברור שידע והתחשבות בגורמים אלו היו חשובים להערכת התחרות בשוק ולמתן משאבי עבודה לייצור. במקביל, הצורך בוויסות תזרימי הובלה ותהליכי אחסנה אילץ חברות להקדיש שוב תשומת לב רצינית ללוגיסטיקה.

פיתוח כלכלי וטכני: 1980-1990

השלבים הקודמים יצרו את התנאים הדרושים לגיבוש הלוגיסטיקה ולהכרה ביכולותיה, אך עדיין היו רק הכנה מסוימת לתהליך שהחל בשנות ה-80. במהלך העשור הזה, התפתחות הלוגיסטיקה הושפעה, ראשית, מהגלובליזציה של העסקים, שנית, שינויים בתשתיות, שלישית, שינויים מבניים בעסקים, ורביעית, התפתחויות משמעותיות בטכנולוגיה.

הבינאום העסקי השפיע הן על הפעילות הפנימית והן החיצונית של חברות. הם החלו להשתמש במקורות זרים של חומר ותמיכה טכנית, לפתח שווקים בינלאומיים, לפתח אסטרטגיות שיווק, לספק אספקה ​​הדדית של חומרי גלם וחומרים, ואחסון משותף שלהם.

בתנאים אלה, הן הלוגיסטיקה בכללותה והן המרכיבים האישיים שלה הופכים מורכבים ומורכבים יותר. לדוגמה, על מנת לבצע הובלה בינלאומית, היה צורך לפתח מערכת תיעוד מאוחדת מורכבת ותקנים משותפים.

ההיבט החיצוני של הגלובליזציה העסקית התבטא בשילוב שווקים מקומיים וזרים ופיתוח קשרים עם ספקים במטרה להשתלבותם המלאה.

גם לשינויים משמעותיים שחלו במגזר הבנקאי ותקשורת המידע הייתה השפעה מסוימת על התפתחות הלוגיסטיקה, שהתבטאה במיוחד במעבר לרשת מחשבים ובביזור המחשבים בחברות. בשנים 1980-1990, חברות רבות ארגנו שירותי לוגיסטיקה מיוחדים. כפי שאנו רואים, השינויים נתנו תנופה להמשך פיתוח המערכות הלוגיסטיות, שתופס תאוצה בימים אלה.

המעבר לכלכלת שוק קובע את התפקיד והחשיבות הגוברת של רכישת לוגיסטיקה בייצור חברתי. תנאי השוק הביאו למספר שינויים משמעותיים בתחום הלוגיסטיקה של הייצור. ביניהם, החשובים ביותר היו:

-הלחץ של מגוון גדל במהירות של מוצרים שדורש השוק;

-צמצום הזמן להחדרת מוצרים חדשים לייצור, האצת הרחבת המגוון;

-הפחתת זמן מחזור הייצור;

-הגברת התחרות בין יצרנים על רקע רוויה בשוק עם סחורות נחוצות.

כל השינויים הללו הובילו לכך שסוגים שונים של פעילויות ארגוניות - ייצור, כלכלה, פעילויות פיננסיות - הפכו להיות תלויים יותר ויותר במצב האספקה ​​החומרית והטכנית. התברר שיש בשרשרת האספקה ​​אזורים גדולים של חוסר יעילות, שהרציונליזציה שלו עשויה להביא לחיסכון גדול. היה צורך ליישם גישות חדשות לארגון תהליכי התמיכה החומרית בייצור וניהולו.

חשיבות הפונקציה לוגיסטית רכישה

רכישת לוגיסטיקה היא תהליך של אספקת משאבים חומריים לארגונים, הצבת משאבים במחסנים ארגוניים, אחסונם ושחרורם לייצור.

המטרה של רכישת לוגיסטיקה היא לענות על צורכי הייצור של חומרים בצורה חסכונית ככל האפשר. במקרה זה הבעיות הבאות נפתרות:

שמירה על מועדים סבירים לרכישת חומרי גלם, חומרים ורכיבים.

להבטיח שכמויות האספקה ​​תואמות במדויק את הביקוש.

עמידה בדרישות הייצור לאיכות חומרי הגלם, החומרים והרכיבים.

ללא רכישת לוגיסטיקה, פעולה תקינה של מיזם בלתי אפשרית. היא מהווה קישור בין יצרני סחורות שונים ומתאמים של עבודתם.

לוגיסטיקת רכש מבצעת את הפונקציות הבאות:

פיתוח אסטרטגיה לרכישת משאבים חומריים וחיזוי הצורך בהם;

קבלה והערכה של הצעות מספקים פוטנציאליים;

בחירת ספקים;

קביעת הצרכים למשאבים חומריים וחישוב כמות החומרים והמוצרים שהוזמנו;

הסכמה על מחיר המשאבים שהוזמנו וסגירת חוזי אספקה;

בקרה על זמני אספקה ​​של חומרים;

בקרת איכות נכנסת של משאבי החומר והצבתם במחסן;

הבאת משאבים חומריים למחלקות הייצור;

שמירה על מלאי משאבי חומר במחסנים ברמות סטנדרטיות.

הפונקציות המתוארות מיושמות על ידי השירות הלוגיסטי (מחלקת רכש) בקשר הדוק עם חטיבות אחרות של הארגון: מחלקת שיווק, ייצור, שירות הכנת ייצור, חשבונאות, מחלקות פיננסיות ומשפטיות.

3. תפקידה וחשיבותה של הלוגיסטיקה.

רכישה (אספקה) היא אחת הפונקציות החשובות ביותר בכל חברה.

כל הארגונים תלויים בדרגות שונות בחומרי הגלם, האספקה ​​והשירותים שארגונים אחרים מספקים (לדוגמה, שטח, חום, אור, תקשורת, ציוד משרדי וכו'). הארגון הרציונלי של אספקת החומר והטכנית קובע במידה רבה את רמת השימוש של המיזם באמצעי ייצור, הגדלת פריון העבודה, עלויות ייצור מופחתות, הגדלת הרווחים והרווחיות. זה קובע את התפקיד והחשיבות של אספקת חומרים וטכניים במערכת ניהול הייצור.

אספקת הייצור במשאבים החומריים הדרושים היא החוליה הראשונית של תהליך הייצור. האספקה ​​החומרית והטכנית של מיזם נתפסת כתהליך של אספקת כל סוגי המשאבים החומריים והטכניים במסגרת הזמן הנדרשת ובכמויות הדרושים לביצוע תקין של הייצור והפעילות הכלכלית שלו.

התפוקה האחידה והקצבית של מוצרים מוגמרים, איכותם והיעילות של צוות הארגון תלויים במידה רבה בארגון האספקה, בקבלת משאבים חומריים בזמן הייצור במבחר הנדרש, בכמות ובאיכות נאותה.

המשימה העיקרית של המיזם בארגון וניהול אספקה ​​חומרית וטכנית היא אספקת ייצור בזמן, ללא הפרעה ומלאה עם כל המשאבים החומריים הדרושים ליישום תהליך הייצור בהתאם לתוכניות המאושרות. יחד עם זאת, תהליך האספקה ​​עצמו חייב להתבצע במינימום עלויות הובלה ואחסנה וניצול מיטבי של משאבי החומר בייצור.

האספקה ​​כוללת סוגים שונים של רכישות (רכישה, השכרה, ביצוע חוזה וכו'), וכן פעולות נלוות (פעילויות): בחירת ספקים, משא ומתן, הסכם תנאים, שילוח, מעקב אחר ביצועי הספקים, טיפול בחומרים, הובלה, אחסנה. וקבלת סחורה שהתקבלה מספקים).

בפרקטיקה של ארגונים מבחינים בין שתי צורות אספקה: מעבר ומחסן. בצורת המעבר של האספקה, המיזם מקבל חומרי גלם וחומרים ישירות מהמפעלים המוציאים, משכללים או מייצרים אותם. השימוש בטופס זה מוצדק מבחינה כלכלית בכל המקרים כאשר כמות חומרי הגלם והאספקה ​​הנדרשת לפרק זמן נתון שווה או גדולה מנורמת המעבר. צורת האספקה ​​במחסן, שבה המיזם מקבל את המשאבים החומריים הדרושים מהבסיסים והמחסנים של ארגוני אספקה ​​והפצה, כדאית כלכלית לשימוש עבור חומרים הנצרכים בכמויות קטנות.

איור 1 - תכנית ארגון לוגיסטי המבוססת על מערכת מחסן

היחסים הכלכליים של מפעלים עם ספקי משאבים חומריים מאורגנים הן ישירות עם מפעלי ספקים והן עם רשויות אספקה ​​טריטוריאליות. במקרה הראשון, המשימה החשובה ביותר היא פיתוח קשרים ישירים ארוכי טווח, המובנים כצורה זו של יחסים כלכליים כאשר תנאי אספקה ​​ספציפיים, מבחר, איכות, עיתוי, אחריות פיננסית הדדית ונושאים אחרים מוסכם ישירות על הבסיס של חוזים ישירים. בנוסף לצורות האספקה ​​הללו, צורות ושיטות אחרות לספק למפעל משאבים חומריים נפוצות כיום: באמצעות חילופי סחורות; מכירות פומביות; תחרויות; חָסוּת; רכישות סיטונאיות; רכישות קבועות בכמויות קטנות; אספקת ייצור לפי בקשות; ייצור עצמי וכו' המיזם בוחר צורה (שיטה) ספציפית של אספקת משאבים חומריים וטכניים בהתבסס על מאפייני המשאבים, משך קבלתו, מספר ההצעות, איכות ומחיר, משאבים וגורמים נוספים. כאשר קובעים את צורת מתן המשאבים למפעל, יש ללמוד את מהימנות הספק ואת רמת התחרותיות של מוצריו.

ביחסים עם ספקים יש להקפיד על מספר עקרונות בסיסיים:

התייחס לספקים באותו אופן שאתה מתייחס ללקוחות של המוצרים שלך.

אל תשכחו להפגין הלכה למעשה את קהילת האינטרסים ההדדיים.

הציגו לספק את התוכניות שלכם. היו מודעים לעסקאות העסקיות שלו.

קחו בחשבון את האינטרסים של הספק בפרקטיקה העסקית.

עמוד בהתחייבויות שלך.

השתדלו לשמור על קשרים עסקיים יציבים עם הספק.

ניתן להתייחס לחשיבות הפעילויות לארגון וניהול הרכש בשני היבטים – טקטיים ואסטרטגיים. אספקה ​​(רכש) בתוכנית טקטית, מבצעית - פעולות יומיומיות הקשורות באופן מסורתי לרכש ומטרתן למנוע מחסור, מחסור במשאבים חומריים או מוצר מוגמר. הצד האסטרטגי של ההיצע הוא תהליך ניהול הרכש, תקשורת ואינטראקציה עם מחלקות אחרות בחברה, ספקים חיצוניים, הצרכים והבקשות של הצרכן הסופי, תכנון ופיתוח תוכניות ושיטות רכש חדשות וכו'. באחריותם של המופקדים על ניהול פונקציית הרכש לזהות הזדמנויות אסטרטגיות בכל מקום ולהביאן לידיעת ההנהלה הבכירה של החברה.

תחום הפעילות הקשור לרכש כולל פונקציות אשר יישומן הכרחי למתן רציף של החברה באופן יומיומי ולטווח ארוך.

המטרות של פעילות הרכש של המיזם הן:

חיפוש ורכישה של חומרים נחוצים באיכות מספקת במחירי מינימום;

שמירה על מועדים סבירים לרכישת חומרי גלם ורכיבים (חומרים שנרכשו מוקדם מהתאריך המתוכנן מטילים נטל נוסף על ההון החוזר של מפעלים; עיכובים עלולים לשבש את תוכנית הייצור או להוביל לשינוי שלה);

הבטחת התאמה מדויקת בין כמות האספקה ​​לצרכים עבורם (כמות עודפת או לא מספקת של משאבי מלאי מסופקים משפיעה לרעה גם על מאזן ההון החוזר ועל קיימות תפוקת המוצר, ובנוסף, עלולה לגרום לעלויות נוספות בעת החזרת האיזון מֵיטָב);

עמידה בדרישות הייצור לאיכות חומרי הגלם והרכיבים;

בחירת ספק או ספקים פוטנציאליים היא המשימה החשובה ביותר של פעילויות רכישה.

לפיכך, מטרת האספקה ​​היא להבטיח שהארגון יקבל את האיכות והכמות הנדרשת של חומרי גלם, אספקה, סחורות ושירותים בזמן הנכון, במקום הנכון, מספק אמין הממלא את התחייבויותיו במועד. עם שירות טוב (גם לפני המכירה וגם אחרי) ובמחיר נוח.

4. ניהול אספקת הייצור של החברה

1 ארגון ניהול האספקה

אספקת מפעלים עם חומרי גלם, חומרי יסוד וחומרי עזר וסוגים אחרים של משאבים חומריים וטכניים מתבצעת על ידי מחלקות לוגיסטיקה. תפקידי מחלקת הרכש כוללים:

תכנון צורכי המיזם למשאבים חומריים וטכניים הדרושים לתפקוד הייצור הראשי והעזר, וכן לבנייה תפעולית והונית.

עריכת בקשות ומפרטים למשאבים החומריים והטכניים הנדרשים והגשתם למחלקות הלוגיסטיקה ולמחלקות התכנון של רשויות גבוהות.

ביצוע כל הפעילויות התפעוליות ליישום תוכניות אספקה ​​(סיום חוזים, השגת משאבים מהותיים בהתאם לכספים שהוקצו ותחת הסכמים עם ספקים וכו').

קבלה, הצבה, אחסון, הכנה לשחרור ושחרור של משאבים חומריים וטכניים לסדנאות ולשירותים של המיזם.

קביעת, יחד עם התכנון הכלכלי, המחלקות הטכניות והפיננסיות של הארגון, סטנדרטים מובחנים סבירים למלאי של משאבים חומריים וטכניים והעברת תקנים אלה לעובדי המחסן; ויסות גדלי מלאי ומעקב אחר מצבם.

השתתפות בפיתוח משאבים ארגוניים וטכניים, החלפת חומרי גלם וחומרים נדירים בפחות.

ארגון בקרה על הוצאת משאבים חומריים וטכניים על ידי בתי מלאכה ושירותים למטרה המיועדת להם.

שמירה על רישומים תפעוליים של קבלת משאבים חומריים וטכניים לארגון, שחרורם לסדנאות ושירותים ומצב המלאי.

המבנה הארגוני של מחלקת האספקה ​​תלוי בסוג הייצור, היקפו, מגוון חומרי הגלם הנצרכים, מידת שיתוף הפעולה עם הספקים וצורות האספקה ​​למפעל אמצעי ייצור. בארגונים קטנים, פונקציות האספקה ​​מבוצעות על ידי עובדים בודדים או קבוצות בתוך המחלקה העסקית של המיזם. בארגונים בינוניים וגדולים הם מבוצעים על ידי מחלקות לוגיסטיקה. בארגון גדול, רכש עשוי לכלול מאות אנשים המתאמים רכישות ענק של חומרים. המבנה הארגוני של שירותי אספקה ​​של ארגונים מגוון מאוד; הבסיס לקביעת המבנה הארגוני של ניהול האספקה ​​צריך להתבסס על עקרונות המספקים את כל הפונקציות של ניהול מערך מחלקות. אלה הם, קודם כל: ניהול ברמה נמוכה, גמישות, מערכת תקשורת יעילה, עקרון אחדות הפיקוד ותיחום ברור של פונקציות.

ברוב המפעלים, שירות האספקה ​​מיוצג על ידי מחלקת הלוגיסטיקה (MTS). ניהול האספקה ​​החומרית והטכנית בארגון מופקד על סגן המנהל. כפופה לו מחלקת הלוגיסטיקה אשר דואגת לתיאום פעולות כל המחלקות, עובדי ופקידי הארגון בפתרון משימות האספקה ​​הבאות:

) ניתוח וקביעת צרכים, חישוב כמות המשאבים שהוזמנו;

) קביעת שיטות וצורות אספקה;

) בחירת ספקים של משאבים חומריים;

) הסכמה על מחירי משאבים וכריתת חוזים עם הספק;

) ארגון בקרת איכות, כמות ותזמון של אספקת משאבים;

) ארגון הצבת משאבים במחסנים ארגוניים.

ארגון האספקה ​​במיזם כרוך ביצירת תשתית לתהליך ארגון האספקה ​​ומבנה ארגוני לניהול אספקה. תשתית האספקה ​​כוללת חטיבות של מחסנים, הובלה ומתקני רכש. למפעלים בודדים עשויות להיות גם חטיבות לעיבוד פסולת תעשייתית ופסולת אריזות.

בחברות תעשייתיות משתמשים בעיקר בשתי צורות ארגון של ניהול אספקה ​​- ריכוזי וביזור. איך בדיוק מאורגן האספקה ​​תלוי בסוג ובגודל הארגון. בדרך כלל, צורה מרוכזת של ניהול לוגיסטי משמשת בחברות המייצרות מוצרים הומוגניים ויש להם מספר קטן של ארגונים הממוקמים באזור אחד. כדי לבצע רכש מרוכז, בדרך כלל מאורגנת מחלקת רכש אחת, המרכזת את כל פונקציות האספקה ​​של הארגון, מה שמאפשר השגת הטבות מסוימות:

-איחוד כל רכישות של חומרים דומים או דומים, המאפשר לקבל הנחות עבור הזמנות גדולות;

-תיאום פעילויות קשורות להפחתת עלויות הובלה, אחסון ותחזוקה;

-ביטול כפילות פעולות והליכים מיותרים;

-קיום נקודת מגע אחת עם ספקים ומתן להם את המידע והשירותים הדרושים;

-השגת כישורים מיוחדים ושיפור פעולות האספקה;

-היכולת לרכז עובדים אחרים בתפקודים שלהם כך שלא יוסיחו דעתם על ידי רכש;

-ריכוז אחריות לאספקה, מה שמקל על בקרת ההנהלה.

ריכוזיות, באופן עקרוני, נחשבת למומלצת, אלא אם היא מגבילה את היוזמה של מפעלים שהם חלק מחברה מסוימת ומתמחים בייצור סוגים מסוימים של מוצרים. היתרונות העיקריים של ריכוז ניהול השירותים הלוגיסטיים הם הפחתת עלויות ויצירת תנאים לפיתוח מדיניות רכש, מכירה והובלה אחידה לחברות.

ההפחתה בעלויות ההפצה מושגת בשל העובדה שבאמצעות קידום איחוד אצוות הסחורות הנרכשות מספקים (כלומר, באמצעות צורה ארגונית זו, חברות יכולות להיכנס לשוק כקונים סיטונאיים גדולים), היא מאפשרת בחירה רחבה יותר של האחרון ויוצר תנאים להובלה קבלנית רווחית וקבלת הנחות במחיר הסחורה. ואילו בצורת ארגון מבוזרת של שירותי אספקה ​​ומכירה, מחלקות הייצור והמפעלים של החברה נאלצים לבצע רכישות קטנות יחסית ולכן נגרמות בעלויות הובלה משמעותיות.

ריכוזיות הלוגיסטיקה גם מפחיתה את עלויות ההפצה על ידי הפחתת המלאי בכל מחלקת ייצור ומפעל של החברה, הפחתת עלויות התכנון וההפעלה של מספר קטן יותר של מערכות מבוקרות מידע. במקביל, מוגבר תיאום העבודה עם שירותים אחרים של החברה, נוצר הבסיס לפתרון מוצלח יותר של קונפליקטים המתעוררים ביניהם ולביסוס בקרה יעילה יותר על הפצה וצריכה. יחד עם זאת, ריכוזיות הניהול הלוגיסטי גורמת לקשיים מסוימים. זה חל על חברות שאחראיות הבלעדית לעשיית רווחים. עם אוטונומיה ופחות שליטה ניהולית, הם חוששים שריכוזיות הלוגיסטיקה עלולה לערער את חופש הבחירה שלהם.

אם ארגון ניגש לתהליך הרכש מתפקיד מבוזר, הרי שעובדי המחלקה יבצעו רכש באופן עצמאי, כל אחד למחלקה שלו. היתרונות של גישה זו:

) המשתמש מכיר את צרכי המחלקה טוב יותר מכל אחד אחר;

) היכולת לספק במהירות רבה יותר את הצורך במשאבים חומריים.

חסרונות של רכש מבוזר:

) בעת פתרון בעיות תפעוליות, ייתכן שהעובדים לא יבחינו במגמות בשינויים בתכנון הארגון בכללותו;

) חוסר מקצועיות מספקת של העובדים ובעיות בקביעת הזדמנויות אספקה;

) אף מחלקה לא יכולה להיות גדולה מספיק כדי לבצע ניתוח פונקציונלי בתחומים כמו מכס, שירותי הובלה, אחסנה, ניהול מלאי, ניתוח רכש וכו'.

עדיפות לצורת ניהול מבוזרת ניתנת לחברות עם מפעלים הממוקמים באזורים שונים ומתמחים בייצור של סוג אחד או יותר של מוצרים. לעיתים נעשה שימוש בצורת ניהול מעורבת - בחברות עם מספר מפעלים הצורכות חומרי גלם וחומרים שונים ומקבלות חלקם היקפים גדולים.

4.2 שיטות וצורות אספקה

השיטות וצורות האספקה ​​הנפוצות ביותר:

רכישת סחורה (משאבים חומריים) באצווה אחת. כרוך באספקת סחורה באצווה אחת בכל פעם (רכישות סיטונאיות בבורסות סחורות, תחרויות, מכירות פומביות, מספקים וכו'). יתרונות: קלות הניירת, אספקה ​​מובטחת של כל המנה, הנחות מסחר מוגדלות. חסרונות: צורך גדול בשטחי מחסן, מחזור הון איטי יותר. קניות קבועות בכמויות קטנות. במקרה זה, הקונה מזמין את הכמות הנדרשת של סחורה, המסופקת לו בקבוצות לאורך תקופה מסוימת. יתרונות עיקריים: מחזור ההון מואץ, שכן סחורה משולמת עם קבלת משלוחים בודדים; מושגים חיסכון בשטח אחסון ועלויות לשמירה על מלאי עודף. חסרונות: סבירות להזמנת כמויות עודפות של סחורה; הצורך לשלם עבור כל כמות הסחורה. קניות יומיות (חודשיות) לפי דפי הצעות מחיר. משמש לרכישת סחורה זולה ומשומשת במהירות. יתרונות: האצת מחזור ההון; הפחתת עלויות אחסנה ואחסנה; עמידה בזמנים של משלוחים. קבלת סחורה לפי הצורך. שיטה זו דומה למשלוח רגיל של סחורה, אך יש לה את התכונות הבאות:

-כמות הסחורה אינה נקבעת בקפדנות, אלא נקבעת בקירוב;

-ספקים יוצרים קשר עם הקונה לפני מילוי כל הזמנה;

-רק כמות הסחורה שנמסרה משולמת;

-בתום ההתקשרות, הלקוח אינו מחויב לקבל ולשלם עבור הסחורה הצפויה להימסר.

יתרונות: אין התחייבות איתנה לרכוש כמות מסוימת של סחורה; האצת מחזור הון, מינימום ניירת.

3 קביעת הצורך במשאבים חומריים

נקודת המוצא בפעילויות הרכש היא לקבוע את הצורך במוצר מסוים (משאבים חומריים או מוצרים מוגמרים).

ההיצע תלוי במורכבות המוצרים, בהרכב הרכיבים והחומרים. לכל הגורמים הללו יש מאפיינים, יתרונות וחסרונות משלהם שיש לקחת בחשבון על מנת לחסוך בזמן ולהוזיל עלויות. ניתן לחלק את כל המשאבים החומריים והטכניים המסופקים לחברה לשלוש קבוצות:

1. חומרי גלם, חומרים, דלק הדרוש לפעילות ייצור שוטפת וייצור מוצרים (מתן שירותים), תיקון בסיס הייצור (מבנים, ציוד, הובלה וכו');
2. רכיבים ומוצרים המתקבלים מחברות אחרות באמצעות שיתוף פעולה תעשייתי;
3. ציוד וכל שאר המשאבים החומריים והטכניים להרחבת הייצור (השקעות הון).

במהלך תהליך תכנון הרכש, יש צורך לקבוע:

) אילו סוגי משאבים חומריים נחוצים כדי להבטיח את הייצור והפעילות הכלכלית של המיזם;

) כמות המשאבים החומריים שיידרשו להשלמת תוכנית הייצור;

) עלויות לוגיסטיקה;

) האפשרות לארגן ייצור של משאבים חומריים מסוימים (מוצרים מוגמרים למחצה, חלקים, רכיבים וכו') בארגון שלך.

) בחירת שיטות וצורות אספקה.

הצורך בחומרי גלם וחומרי גלם מובן ככמותם הנדרשת עד לתאריך מסוים לתקופה מוגדרת כדי להבטיח יישום של תוכנית ייצור נתונה או הזמנות קיימות. הדרישה לחומרים לתקופה מסוימת נקראת דרישה תקופתית. זה מורכב מעיקרי, משני ושלישוני. עיקרי מתייחס לצורך במוצרים מוגמרים, מכלולים וחלקים המיועדים למכירה וכן בחלקי חילוף קנויים. צורך ראשוני הוא הבסיס לניהול תזרימי חומרים במפעלים הפועלים במגזר המסחר. עבור מפעלים תעשייתיים, יש לפרק את הצורך העיקרי למרכיבים משניים. במשני אנו מתכוונים לצורך ברכיבים, חלקים וחומרי גלם הדרושים לייצור מוצרים מוגמרים. שלישוני מתייחס לצורך הייצור של חומרי עזר וכלי לבוש. ניתן לקבוע זאת על בסיס אינדיקטורים משניים לשימוש בחומרים על ידי ביצוע חישובים סטוכסטיים המבוססים על צריכת חומרים זמינים או באמצעי מומחה.

המידע הדרוש לקביעת היקפי הרכישה מסופק על ידי נתונים המסופקים על ידי מחלקת הייצור של חברה תעשייתית או שירות מכירות. הם נותנים מושג על צריכת החומרים בייצור. המערכת לרישום צריכת משאבי חומר משתמשת במגוון כלים - ממאגרי מידע ממוחשבים וכלה בכרטיסי הנהלת מחסנים, המשולבים למערכת המכילה מידע על חווית העבודה מול כל ספק: על כל העסקאות שנסגרו קודם לכן, שיבושי אספקה ​​ועוד. מידע זמין על מצבים לא סטנדרטיים וכו' P.

שיטות הרכש העיקריות הן:

-רכישות בכמות גדולה (אצווה אחת גדולה בכל פעם);

-רכישות קבועות של חומרים (הקונה מזמין את הכמות הנדרשת של חומרים, המסופקים לו במנות קטנות לאורך תקופה מסוימת);

-רכישות יומיות (חודשיות) (בשימוש בעת רכישת חומרים זולים ומשומשים במהירות);

-השגת חומר לפי הצורך;

-רכישות בודדות (הזמנת חומר במידה ונדרש ומוסר ממחסני הספקים במקרים בהם אי אפשר לקבל חומר לפי הצורך).

4 בחירת ספק בפעילות הרכש של החברה

כאשר נקבעים צרכי המשאבים החומריים, מתחיל השלב החשוב הבא - בחירת הספקים - שהוא אחת המשימות החשובות ביותר של רכישת לוגיסטיקה. בדרך כלל, החלטה כזו תלויה בהערכה של יכולתו של הספק לעמוד בקריטריונים של איכות, נפח, אספקה, מחיר ושירות.

ישנם שני כיוונים אפשריים לבחירת ספק:

בחירת ספק מבין חברות שכבר היו (או שהן) ספקים וכבר נוצרו איתם קשרים עסקיים. הדבר מקל על הבחירה, שכן למחלקת הרכש של החברה יש נתונים מדויקים על פעילותן של חברות אלו.

בחירת ספק חדש כתוצאה מחיפוש וניתוח שוק העניין: שוק איתו החברה כבר עובדת, או שוק חדש לחלוטין. בדיקת ספק פוטנציאלי דורשת לרוב השקעה רבה של זמן ומשאבים, ולכן יש לעשות זאת רק על אותם ספקים ברשימה קצרה שיש להם סיכוי רציני לזכות בהזמנה גדולה.

ארגונים מקומיים מסתמכים כיום בעיקר על המידע שלהם בבחירת ספק. יחד עם זאת, במפעל שיש לו ספקים רבים, ניתן לגבש רשימה של ספקים מוכרים ומהימנים. אישור החוזים עם ספקים אלה ואישור תשלום מראש עבור מוצרים המתוכננים לאספקה ​​מתבצעים על פי תכנית פשוטה. אם מתוכנן לערוך הסכם עם ספק שאינו ברשימה זו, הליך האישור והתשלום מסובך על ידי האמצעים הדרושים כדי להבטיח את אבטחת האינטרסים הפיננסיים והאחרים של המיזם.

ניתן לארגן את הליך הקבלה וההערכה של הצעות מספקים פוטנציאליים בדרכים שונות. הסוגים הנפוצים והיעילים ביותר הם הבאים:

הצעות תחרותיות (מכרזים) - מתקיימות אם נועדה לרכוש חומרי גלם, חומרים, רכיבים בסכום כסף גבוה מטעמים של יצירת קשרים ארוכי טווח בין הספק לצרכן. הצעות תחרותיות מועילות הן לספק והן לצרכן.

משא ומתן בכתב בין ספק לצרכן; ניתן לארגן בשתי דרכים: 1) היוזמה להיכנס למשא ומתן מגיעה מספק הסחורה; 2) היוזמה להיכנס למשא ומתן מגיעה מהקונה.

ללא קשר לשיטה שנבחרה, הערכת הצעות שהתקבלו על ידי צרכן פוטנציאלי יכולה להתבצע בדרכים שונות. זה עשוי להיות תהליך מוסדר בקפדנות, כמו במקרה של הצעות תחרותיות, או הליך רגוע יותר. לרוב, הקריטריונים העיקריים לבחירת ספק הם: עלות צריכה של סחורות או שירותים; איכות השירות.

עלות הצריכה כוללת את מחיר הסחורה או השירותים וערך מוצק שאין לו ביטוי כספי מדויק וישיר (שינויים בתדמית הארגון, המשמעות החברתית של תחום הפעילות של המיזם, סיכויי צמיחה והתפתחות של הפקה). איכות השירות כוללת את איכות המוצר או השירות ואת אמינות השירות. אמינות שירות מתייחסת להבטחת שירות לצרכן במשאבים המוזמנים להם הוא זקוק בתוך פרק זמן נתון. ניתן להעריך מהימנות באמצעות הסבירות למתן מענה לבקשת הצרכן. בנוסף לקריטריונים העיקריים לבחירת ספק, ישנם קריטריונים נוספים, שמספרם עולה על 60. ביניהם: מרחק הספק מהצרכן; מועדים למילוי צווים שוטפים וחרום; זמינות קיבולת מילואים אצל הספק; מערכת ניהול איכות המוצר של הספק; אקלים פסיכולוגי בכוח העבודה של הספק; סיכון לשביתות אצל הספק; יכולתו של הספק להבטיח אספקת חלקי חילוף במהלך כל חיי השירות של הציוד המסופק; כושר אשראי ומצב פיננסי של הספק וכו'.

על סמך השיקולים לעיל, נוכל לגבש את הקריטריונים העיקריים הבאים שלפיהם מומלץ לבנות מערכת בחירת ספקים:

בתנאים מודרניים, איכות המוצר צריכה להיות מוצגת כקריטריון הבחירה העיקרי. איכות מתייחסת ליכולת של ספק לספק סחורות ושירותים על פי מפרט. איכות יכולה להתייחס גם לשאלה האם מוצר עומד בדרישות הלקוח, ללא קשר אם הוא עומד במפרט. אם כבר נוצרו קשרים עם ספקים אלו, אז כדאי לנתח את הסטטיסטיקה על אספקת חומרים פגומים.

אמינות הספק היא קריטריון מקיף למדי, הכולל את הפרמטרים הבאים: יושר, היענות, אחריות, עניין לעשות עסקים עם החברה שלך, יציבות פיננסית, מוניטין בתחומה, עמידה בהיקפי אספקה ​​של משאבים חומריים שנקבעו בעבר. מוצרים. הערכת מסירה בזמן מפשטת אם נשמרים רישומים ברורים של משלוחים מתוכננים והושלמו בפועל. בעת אספקה, למשל, באמצעות טכנולוגיית JIT, אי עמידה בלוחות זמנים אינה מקובלת כמו איכות לא מספקת.

מחיר. המחיר חייב לקחת בחשבון את כל העלויות של רכישת משאב ספציפי או מוצר מוגמר, הכוללות הובלה, עלויות אדמיניסטרטיביות, סיכון לשינויים בשערי חליפין, מכס וכו'. התחום האנליטי של מנהל לוגיסטי צריך תמיד לכלול סט של עלויות.

איכות השירות. הערכת קריטריון זה מחייבת איסוף מידע ממגוון רחב למדי של אנשים ממחלקות שונות של החברה וממקורות צד שלישי. יש צורך באיסוף חוות דעת על איכות הסיוע הטכני, על יחס הספק למהירות התגובה לדרישות ותנאי האספקה ​​המשתנים, לבקשות לסיוע טכני, על כישורי אנשי השירות וכו'. רצוי שיהיה לספק תעודת ISO9000 למערכת ניהול האיכות של מוצריו/שירותיו.

תנאי תשלום ואפשרות משלוחים לא מתוכננים. כאמור, היעדר הון חוזר מגביל משמעותית את בחירת הספקים. בעסקים מתרחשים מצבי חירום הדורשים משלוחים לא מתוכננים או דחיית תשלומים. מצבים אלו אופייניים במיוחד למציאות הרוסית. לכן, ספקים המציעים תנאי תשלום נוחים (למשל עם אפשרות לקבלת דחייה, זיכוי) ומבטיחים אפשרות לקבל משלוחים לא מתוכננים מאפשרים למנוע בעיות אספקה ​​רבות.

5 שיטות לבחירת ספקים

תפקיד חשוב של שירותי אספקה ​​של חברות שונות הוא בחירת השיטות לאספקת משאבים חומריים וטכניים.

בחירה זו נעשית בעיקר בשלוש שיטות.

שיטה ראשונה קשרים ישירים בין יצרנים לצרכנים. במקרה זה, ניתוח האפשרויות וההצעות האפשריות מתבצע על ידי סוכן המכירות של החברה האחראי על הרכישה. סוכן מכירות (נציג) בוחר ספק בהתבסס בעיקר על מחירי הרכישה הנמוכים ביותר. הוא מבצע הזמנה, עוקב אחר ביצועה ומנסה לפתור כל בעיה שמתעוררת. כל הבעיות נפתרות בדרך כלל בטלפון או בטלקס, והחלפת המסמכים הרשמיים מוגבלת למינימום.

שיטה שניה קשרים ישירים עם חברות מסחר סיטונאיות. בחירת חברת סחר סיטונאי רגע מכריע. זה מצריך בדרך כלל דיון קולגיאלי בצרכי האספקה ​​וביכולות האמיתיות של הבסיס, שכן אנחנו מדברים על כמויות משמעותיות של משאבים. הניתוח מתבצע הן ברמת מחלקת הרכש של החברה והן ברמת האינטראקציה בין המחלקה הנ"ל למחלקת הייצור ומחלקת בקרת איכות המוצר. הפעולה של השיטה הראשונה והשנייה מתבצעת במסגרת התוכנית הסטנדרטית לארגון הלוגיסטיקה של החברה (איור 2).

שיטה שלישית חוזים ישירים עם חברות מתווך. במקרה זה, מחלקת הרכש או סוכן המכירות (נציג) החברה יוצר קשר עם החברה או הלשכה המבצעת תפקידי מתווך. לחברת המתווך יש מידע נרחב למדי על היכולות של ספקים פוטנציאליים: תוכניות שחרור המוצרים שלהם, תוכניות לשיפור איכות המוצר, מהירות יישום ההזמנות שהתקבלו וכו'.

המבנה של מערכת זו מוצג באיור 2. כפי שניתן לראות מהתרשים, לצרכן יש הזדמנות לשלוח ישירות בקשה למשאבים הדרושים לנקודת הרישום (איסוף) הבקשות במחסן של החברה המתווכת.

איור 2 - תוכנית ארגון לוגיסטיקה עבור ארגונים במסגרת חוזים עם חברות מתווך

נקודת רישום 1 שולח הזמנות לספקים המאוחדים על ידי מערכת חוזים 2 פעמים ביום. למחרת, הספק שולח את החומרים הנדרשים לנקודת הצבירה (מחסני סחר), שם הם נאספים ונשלטים עבור כל אפליקציה, או ישירות למפעל המסופק (אתר הייצור של חברת הצרכנות). לשימוש בשיטה זו יש צדדים חיוביים ושליליים.

הראשון הוא שהלקוח ממזער את דאגותיו לגבי אספקת המשאבים הדרושים (בעת בחירת מתווך אמין). השני כולל עלויות נוספות הגוררות עלייה במחירים למשאבים שסופקו. למבנה של מערכת כזו יש מספר קטן של קישורים, אשר פשטו באופן משמעותי את מעבר הבקשות ואת זרימות החומר שנוצרו. בנוסף, מערכת זו יוצרת קשרים קצרים יותר בין ספקים וצרכני מוצרים מהקודמים, ומספקת אספקה ​​דחופה (תוך 24 שעות) של משאבים חומריים. האפקטיביות של שיטה זו טמונה בעובדה שהיא מאפשרת לחברות לנטוש את מערכת המחסנים שלהן, לפנות כספים שהוקפאו במלאי עודף, ולהפחית משמעותית את זרימת המסמכים. יתרון חשוב של שיטה זו (כל שאר הדברים שווים) הוא מערכת זרימת מסמכים פשוטה: במקום טפסים רבים שאומצו בסכימת האספקה ​​הסטנדרטית, במקרה זה ממלאים ומוזינים אחד מהם, שהוא גם הזמנה וגם רישום מסמך. משלוח וקבלת סחורה, מה שמקל מאוד על הניירת. התיעוד מופק באופן שניתן להשתמש בטכנולוגיית המחשוב בכל שלבי התהליך הלוגיסטי. הגישות הנ"ל לארגון האספקה ​​במערכת הלוגיסטית של החברה פותחות כיוונים חדשים לפיתוח תחום פעילות זה.

6 תהליך רכישת החומרים ושלביו העיקריים

תהליך רכישת החומרים כולל מספר סוגי עבודה הקשורים זה לזה מבחינה לוגית. ניתן להבחין בין השלבים הבאים של תהליך רכישת החומרים: עריכת בקשות, ניתוח בקשות, בחירת ספקים, ביצוע הזמנות, מעקב אחר מימוש ההזמנות, השלמת תהליך הרכישה.

הכנת בקשות. בקשות לרכישת חומרים מוכנות על ידי העובדים הרלוונטיים במחלקות הפונקציונליות של המיזם. הם מכילים מידע על סוגי וכמויות החומרים שהחברה דורשת, מתי יש לקבלם ומי הגיש את הבקשה. הבקשות מנוסחות באופן שכמויות החומרים הצפויות להגיע מקדימות את הצרכים בפועל עבורן. הזמן שבין ביצוע ההזמנות ועד קבלת החומרים נקרא זמן אספקה. על העובדים האחראים על עריכת הבקשות לקבוע מועדי אספקה ​​לחומרים בצורה מינימלית ככל האפשר, תוך התחשבות ביכולות הספק ובצורכי צרכן החומרים.

ניתוח יישומים. בקשות לצריכת חומרים מנותחות על ידי השירות הלוגיסטי בהשתתפות מומחים ממחלקות אחרות. מטרת הניתוח היא להבטיח עלויות מינימליות לכל סוג של חומר, שמאפייני הצרכן הספציפיים שלו אמורים לשמש בייצור מוצרים. שיטות המחקר הן ניתוח עלויות פונקציונליות והנדסת ערך. במהלך הניתוח יש לקבל תשובות לשאלות הבאות:

-האם חומרים זולים יותר יכולים לענות על צורכי ייצור?

-האם צרכים אלו מוצדקים?

-האם סוגים אחרים של חומרים יכולים לענות על צרכים אלה?

-האם ניתן לפשט את העיצוב של המוצר המיוצר?

-האם הספק מסוגל להוזיל את מחירי החומרים על ידי השתתפות עם הלקוח בפיתוח המוצר או על ידי סקירת המפרט המתקבל?

לשירות האספקה ​​אין את הזכות להחליף חומרים המפורטים בבקשות. על עובדי המחלקה לנתח אפליקציות נכנסות ולהציע אפשרויות לרכישת חומרים שיכולים להוביל להוזלה בעלות ההזמנות.

בחירת ספקים. נושא זה נדון בנפרד בפסקה הקודמת.

שיעורי עזר

זקוק לעזרה בלימוד נושא?

המומחים שלנו ייעצו או יספקו שירותי הדרכה בנושאים שמעניינים אותך.
שלח את הבקשה שלךמציין את הנושא עכשיו כדי לברר על האפשרות לקבל ייעוץ.

נוסף לאתר:

1. הוראות כלליות

1.1. המחלקה הלוגיסטית, בהיותה יחידה מבנית עצמאית של המיזם, נוצרת ומחסלת בהוראת [שם תפקיד ראש המיזם].

1.2. בראש המחלקה עומד ראש הממונה לתפקיד בפקודת [שם תפקיד ראש המפעל].

1.3. לראש המחלקה הלוגיסטית יש סגן/ים. תחומי האחריות של הסגנים נקבעים על ידי ראש המחלקה הלוגיסטית.

1.4. סגני/ים וראשי אגפי המבנה (לשכות, מגזרים וכדומה) במחלקה הלוגיסטית, עובדי המחלקה האחרים ממונים לתפקידים ומפוטרים מתפקידים לפי צו של [שם תפקיד ראש המיזם ] על פי הצעת ראש המחלקה הלוגיסטית.

1.5. המחלקה כפופה ישירות ל[שם תפקיד ראש המיזם].

1.6. בפעילותה מנחה המחלקה:

אמנת המיזם;

הוראה זו;

חקיקה של הפדרציה הרוסית;

1.7. [הזן בהתאם].

2. מבנה

2.1. מבנה ודרגות כוח האדם של המחלקה מאושרים על ידי [שם תפקיד ראש המיזם], בהתבסס על התנאים והמאפיינים הספציפיים של פעילות המיזם, על פי הצעת ראש המחלקה הלוגיסטית ובהסכמה עם [מחלקת כוח אדם, מחלקת ארגון ותגמול].

2.2. מחלקת הלוגיסטיקה עשויה לכלול יחידות מבניות (קבוצות, מגזרים, לשכות, מדורים וכו').

לדוגמא: מחסני חומרי גלם וחומרים, לשכה (מגזר, קבוצה) לתכנון, חשבונאות ודיווח, לשכה (מגזר, קבוצה) של חוזים ותביעות, לשכה (מגזר, קבוצה) לניהול תפעולי.

2.3. תקנות אגפי אגף הלוגיסטיקה (לשכות, מגזרים, קבוצות וכדומה) מאושרות על ידי ראש אגף לוגיסטיקה, וחלוקת האחריות בין עובדי המחלקה מתבצעת על ידי [ראשי לשכות, מגזרים, קבוצות; סגני ראש המחלקה].

2.4. [הזן בהתאם].

3. יעדים

למחלקת הלוגיסטיקה מוטלות המשימות הבאות:

3.1. מתן משאבים חומריים וטכניים ליחידות הייצור של הארגון.

3.2. הכנה וכריתת חוזים לאספקת משאבים חומריים וטכניים.

3.3. ארגון של שימוש רציונלי במשאבים חומריים וטכניים.

3.4. [הזן בהתאם].

4. פונקציות

מחלקת הלוגיסטיקה מבצעת את התפקידים הבאים:

4.1. קביעת הצורך במשאבים חומריים (חומרי גלם, חומרים, מוצרים מוגמרים למחצה, ציוד, רכיבים, דלק, אנרגיה וכו').

4.2. קביעת מקורות לכיסוי הצורך במשאבים חומריים.

4.3. פיתוח פרויקטים לתוכניות ארוכות טווח, עדכניות ואיזונים של תמיכה חומרית וטכנית, תוכנית ייצור של המיזם, צרכי תיקון ותחזוקה של המיזם כולו וחטיבותיו.

4.4. לספק למפעל את כל המשאבים החומריים באיכות המתאימה הדרושים לפעילות הייצור שלו.

4.5. עריכת מאזני תמיכה חומרית וטכנית, טבלאות סיכום לפי סוגי חומרי גלם.

4.6. יצירת עתודות של משאבים חומריים הדרושים לייצור.

4.7. הכנה וכריתת חוזים עם ספקים בהתאם לנוהל שנקבע.

4.8. תיאום תנאים והגבלות לאספקת משאבים חומריים.

4.9. ניתוח האפשרויות וההיתכנות של יצירת קשרים כלכליים ישירים ארוכי טווח לאספקת משאבים חומריים וטכניים.

4.10. לימוד מידע שיווקי תפעולי וחומרי פרסום על הצעות של מפעלי סחר סיטונאי וארגוני רכש על מנת לזהות את האפשרות לרכוש משאבים חומריים וטכניים.

4.11. הבטחת אספקת משאבים חומריים בהתאם למועדים המפורטים בחוזים.

4.12. ארגון קבלת משאבים חומריים וטכניים למחסני חומרי גלם וחומרים.

4.13. ארגון בקרת איכות, כמות, שלמות משאבים חומריים וטכניים בעת קבלתם למחסני חומרי גלם ואספקה.

4.14. הכנת תביעות כנגד ספקים במקרה של הפרת התחייבויות חוזיות והכנת פשרה לתביעות אלו.

4.15. תיאום מול ספקים בהתאם לנוהל שנקבע של שינויים בתנאי החוזים.

4.16. השתתפות בפיתוח תקנים ארגוניים לאספקת חומרים וטכניים של איכות המוצר.

4.17. פיתוח תקנים למלאי ייצור (מחסן) של משאבי חומר.

4.18. הבטחת בקרה על מצב מלאי חומרים, חומרי גלם, מוצרים חצי מוגמרים ורכיבים.

4.19. רגולציה תפעולית של מלאי הייצור במפעל.

4.20. עמידה במגבלות על אספקת משאבים חומריים ובקרה על צריכתם בחטיבות המיזם למטרה המיועדת להם.

4.21. פיתוח ויישום אמצעים לשיפור יעילות השימוש במשאבי חומר, הפחתת עלויות הקשורות להובלה ואחסון, וכן המלצות לשימוש במשאבים משניים ובפסולת ייצור.

4.22. זיהוי עודפי חומרי גלם, חומרים, ציוד וסוגים אחרים של משאבים חומריים וטכניים ומכירתם לצדדים שלישיים.

4.23. ארגון פעילות המחסן.

4.24. הבטחת רמה גבוהה של מיכון ואוטומציה של פעולות הובלה ומחסנים, שימוש במערכות מחשוב ותנאים רגולטוריים לארגון והגנה על עובדים.

4.25. התחשבנות בתנועת משאבים חומריים וטכניים.

4.26. פינוי חומרים עודפים ממחלקות המיזם, העברתם למחסן חומרי גלם וחומרים, למחלקות אחרות ורישום תקין של פעולות כאמור.

4.27. פיתוח הצעות להחלפת חומרים וחומרי גלם יקרים ודלים בחומרי גלם נוחים יותר.

4.28. מעקב אחר דיוק חשבוניות הספקים ושאר מסמכי התשלום המוצגים לקבלה והבטחת העברה בזמן של מסמכים אלו לתשלום.

4.29. השתתפות בקביעת מחירים למוצרים מיוצרים והערכת סבירות מחירי הספקים.

4.30. תכנון וארגון האירועים הבאים:

יצירת קשרים עם ספקים קיימים ופוטנציאליים (כולל זרים), בעיקר בנושאי מחירים ואיכות חומרי גלם, חומרים, מוצרים חצי גמורים ורכיבים;

רכישת סוגי חומרי גלם וחומרים בתפזורת באריזות גדולות (מכליות רכבת וכביש, מכולות, שקיות על משטחים וכו');

רכישת מגרשים קטנים של סוגים מסוימים של חומר וציוד טכני;

הצגת הפרקטיקה של רכש מועדף של חומרי גלם ממפעלים המוכרים על בסיס תשלום מראש חלקי;

חיפוש אחר כל סוג של חומרי גלם וחומרים משני ספקים או יותר על מנת לבטל את התלות בספק אחד ולמזער הפסדים משיבושים באספקת חומרי הגלם, כמו גם הורדת מחירים למוצרים אלו;

- [מלא מה שאתה צריך].

4.31. הַהדָרָה:

רשימות ספקים, פרטיהם, תוכניות של יחסים כלכליים ישירים עם ספקים;

בקשות למשאבים חומריים וטכניים (שנתי מאוחד; שנתי, מתקבלות מחטיבות של מפעלים; רבעוני; חודשי);

נתוני סיכום על חלוקה ומכירה של כספים לחומרי גלם ואספקה;

מסמכים (סיכומים, מידע, אישורים) על חלוקה ומכירה של כספים לכל סוגי האספקה;

מעשים, מסקנות על איכות המשאבים החומריים והטכניים הנכנסים;

פעולות מסחריות;

- [מלא מה שאתה צריך].

4.32. [הזן בהתאם].

5. זכויות

5.1. למחלקת הלוגיסטיקה יש את הזכות:

לתת הוראות לחטיבות המבניות של המיזם על הוצאת משאבים חומריים וטכניים;

לדרוש ולקבל מכל החטיבות המבניות של המיזם את המידע הדרוש לביצוע המשימות המוטלות על המחלקה;

מעקב אחר הרציונליות והנכונות של השימוש במשאבים חומריים וטכניים על ידי יחידות עסקיות;

ניהול התכתבות באופן עצמאי בנושאי לוגיסטיקה;

ייצוג בדרך שנקבעה בשם המיזם בנושאים שבסמכות המחלקה ביחסים עם גופים ממלכתיים ועירוניים וכן עם מפעלים, ארגונים, מוסדות אחרים;

להציע, בהתאם לחוק, הצעות להנהלת המפעל להביא לאחריות מהותית ומשמעתית את פקידי המפעל על סמך תוצאות הבדיקות;

לערב, באופן שנקבע, מומחים מהחטיבות המבניות של המיזם, מומחים מארגוני צד שלישי להשתתף בשיקול ויישום העבודה בנושאים שבסמכות המחלקה בהתאם לתקנות אלה;

- [מלא מה שאתה צריך].

5.2. ראש אגף לוגיסטיקה חותם ומאשר מסמכים הקשורים לאספקה ​​הלוגיסטית של המיזם (תכניות, חוזים, דוחות, הערכות, אישורים, הצהרות, פעולות וכו').

5.3. לראש אגף לוגיסטיקה הזכות להציע הצעות למחלקת כוח אדם ולהנהלת המפעל על העברת עובדי המחלקה, עידודם לעבודה מוצלחת וכן הצעות להטלת עונשים על עובדים המפרים משמעת עבודה. .

5.4. [הזן בהתאם].

6. מערכות יחסים (קשרים רשמיים) **

לביצוע התפקידים ולממש את הזכויות הקבועות בתקנון זה, מחלקת הלוגיסטיקה מקיימת אינטראקציה:

6.1. עם מחלקות ייצור לגבי:

קבלות:

חישובי צרכים ובקשות למשאבים חומריים וטכניים;

דוחות על השימוש במשאבים חומריים וטכניים ועמידה בתקני צריכה שנקבעו;

תעודות נישואין המבוצעות בהתאם לנוהל שנקבע;

תיעוד על קבלת משאבים חומריים וטכניים על ידי מחלקות;

מידע על שאר חומרי הגלם, החומרים, המוצרים הגמורים למחצה, הרכיבים;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

תוכניות לאספקת משאבים חומריים וטכניים;

כרטיסי הגבלה לשחרור משאבים חומריים וטכניים;

מידע על זמינות החומרים והמשאבים הטכניים במחסני חומרי גלם ואספקה;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.2. עם מחלקת הייצור והשיגור לגבי:

קבלות:

תוכניות ייצור ולוחות זמנים של ייצור;

מידע על תקני מילואים באתרים ובסדנאות ותאימותם;

לוחות זמנים לאספקת חומרים ליחידות ייצור;

מידע על הגורמים לשיבושים בתהליך הייצור;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

מידע על אספקת יחידות עם משאבים חומריים וטכניים;

נתונים על הכמות הכוללת של המוצרים שסופקו על פי המינוח שנקבע בתוכניות הלוגיסטיות והחוזים שנסגרו;

מידע על זמינות החומרים והמשאבים הטכניים במחסן של חומרי גלם ואספקה;

הערות הסבר על הסיבות להפרות של העיתוי והיקף העברת המשאבים החומריים והטכניים ליחידות הייצור, וכתוצאה מכך השבתה בייצור;

6.3. עם מחלקת הטכנולוג הראשי בנושא:

קבלות:

נורמות לצריכת משאבים חומריים וטכניים לקביעת נפח התמיכה החומרית והטכנית;

סובלנות לסטיות באיכות המשאבים החומריים והטכניים;

יישומים עם רשימה של משאבים חומריים וטכניים הדרושים לייצור;

תוכניות ייצור;

תגובות להצעות להחלפת חומר וטכני יקר ודלים במשאבים סבירים יותר;

טבלאות של החלפה של משאבים חומריים וטכניים;

הודעות על החלפת חומרים;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

ייעוץ בנושא חומרים וחומרי גלם;

פניות לגבי חריגות טכנולוגיות מותרות באיכות החומר;

תנאים טכנולוגיים מוסכמים לחומרים מיוחדים;

תיעוד טכני והדרכה למשאבים חומריים וטכניים שהועברו לייצור;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.4. עם מחלקת בקרת איכות לגבי:

קבלות:

מסמכים המאשרים את איכות החומרים והמשאבים הטכניים;

תעודות קבלת מוצר לאיכות ושלמות;

פעולות של דחיית מוצר;

הנחיות להפסקת אספקת חומרים וטכניים לייצור שיש בהם חריגות מהמפרט הטכני;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

מסמכים נלווים מספקים למשאבים חומריים וטכניים שסופקו למפעל (אישורים, הצהרות התאמה, דרכונים, הוראות, מפרטים טכניים וכו');

עותקים של חוזי אספקה ​​ותיקונים בהם;

מסמכים הנדרשים להגשת תלונות;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.5. מול מחלקת התחבורה לגבי:

קבלות:

לוחות זמנים תפעוליים, חודשיים, רבעוניים ושנתיים, משאבים חומריים וטכניים;

לוחות זמנים לאספקת רכבים להעמסת חומר ומשאבים טכניים המקובלים מספקים;

תיעוד הובלה ושילוח עם הערות על קבלת אמצעים חומריים וטכניים מספקים;

דוחות על יישום תוכניות לטעינה ופריקה, אספקה ​​מרוכזת של משאבים חומריים וטכניים;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

תוכניות לרכישת משאבים חומריים וטכניים במסגרת חוזים שנסגרו;

בקשות להגשת רכבים;

הנחיות ודרישות להובלת ציוד חומרי וטכני באמצעי תחבורה שונים;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.6. עם מחלקת התכנון והכלכלה בנושאים:

קבלות:

תוכניות לייצור מוצרים (ביצוע עבודה, מתן שירותים) לחודש, רבעון, שנה;

תוצאות ניתוח הפעילות של אגף הלוגיסטיקה לתקופות תכנון קודמות;

חישוב כמויות עתודות של משאבים חומריים;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

חישוב הצורך במשאבים חומריים (חומרי גלם, חומרים, מוצרים מוגמרים למחצה, ציוד, דלק, אנרגיה וכו');

נתונים על שינויים במחירי משאבים חומריים מספקים;

פרויקטים של תוכניות ארוכות טווח ושוטפות לתמיכה חומרית וטכנית של תוכנית הייצור, צרכי תיקון ותחזוקה של המיזם וחטיבותיו;

דוחות על יישום תוכניות לוגיסטיות;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.7. עם המחלקה הפיננסית לגבי:

קבלות:

טיוטת תביעות מוסכמת;

הצעות לביטול הסיבות ששימשו בסיס להגשת תביעות ועיצומים נגד המפעל;

חישובים מאושרים של תקני הון חוזר;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

פרויקטים של תוכניות ארוכות טווח ושוטפות לתמיכה חומרית וטכנית בפעילות הייצור של המיזם;

עותקים של תביעות שהוגשו על ידי צדדים שכנגד;

טיוטת תביעות נגד צדדים שכנגד במקרה של הפרת התחייבויות חוזיות;

דוחות על יישום תוכניות לוגיסטיות;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.8. עם מחלקת הנהלת החשבונות הראשית בנושאים:

קבלות:

אומדני עלות מאושרים לרכישת משאבים חומריים וטכניים;

תוצאות מלאי של משאבים חומריים וטכניים;

דיווח נתונים על תנועת חומרי גלם ואספקה, יתרותיהם בתום תקופת הדיווח;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

תיעוד משלוח;

דוחות על משאבים חומריים וטכניים שנשלחו על ידי צדדים נגדיים;

מידע על מצב המלאי במחסן חומרי גלם וחומרים;

דיווחים על עלויות שהצטברו עבור רכישת משאבים חומריים וטכניים;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.9. מול מחלקת השיווק לגבי:

קבלות:

מידע כללי על ספקי חומרים, חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה;

מידע על מחירים עבור המשאבים החומריים והטכניים הנדרשים מספקים וארגוני רכש שונים;

מידע על מצב שוק הסחורות;

מידע על הופעת סוגים חדשים של חומרים, חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים עם יישום של מאפיינים טכניים;

מידע על הביקוש למשאבים חומריים וטכניים, התנודות האפשריות שלו וסיבותיהן;

מידע על הספקים הגדולים (היקפי מחזור משוערים וממשיים, יציבות בשוק המוצרים וכו');

מידע על תערוכות מתוכננות, ירידים;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

מידע על חוזים שנחתמו לאספקת משאבים חומריים וטכניים;

בקשות לניתוח שיווקי של מחירים סיטונאיים וקמעונאיים למוצרים הנמכרים;

דוחות ממחלקת בקרת איכות, טכנולוג ראשי, מחלקות ייצור על איכות החומרים והמשאבים הטכניים;

מסמכים הנדרשים לרישום השתתפות בתערוכות וירידים;

6.10. עם המחלקה המשפטית לגבי:

קבלות:

תוצאות של בדיקה משפטית של חוזים, הזמנות, הוראות, הנחיות שנמסרו לאישור;

טיוטת חוזים לרכישת משאבים חומריים וטכניים;

פרוטוקולים ליישוב חילוקי דעות בנוגע לתנאי חוזים שנחתמו;

תביעות ותביעות מוסכמות נגד ספקים של משאבים חומריים וטכניים בנוגע להפרתם של התחייבויות חוזיות;

הסברים על החקיקה הנוכחית והליך יישומו;

ניתוח שינויים ותוספות לחקיקה אזרחית;

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

הזמנות, הנחיות, הנחיות לאישור ובדיקה משפטית;

מידע על הפרות של התחייבויות חוזיות על ידי צדדים נגדיים, אי עמידה במועדי אספקה;

מסמכים וחישובים הדרושים להגשת תביעות ותביעות נגד ספקי משאבים חומריים וטכניים בדבר הפרתם של התחייבויות חוזיות;

בקשות לחיפוש מסמכים רגולטוריים נחוצים ולהבהרת החקיקה הנוכחית;

- [מלא מה שאתה צריך].

6.11. מאת [שם היחידה המבנית] בנושאים:

קבלות:

- [הזן כנדרש];

- [מלא מה שאתה צריך].

מספק:

- [הזן כנדרש];

- [מלא מה שאתה צריך].

7. אחריות

7.1. האחריות לביצוע תקין ובזמן של המחלקה בתפקידים הקבועים בתקנון זה מוטלת על ראש המחלקה הלוגיסטית.

7.2. ראש אגף הלוגיסטיקה אחראי באופן אישי על:

עמידה בחקיקה של הוראות, פקודות המחלקות, חשבוניות שהופקו, עמידה בכללי חשבונאות ודיווח;

הגשת דיווח מאוחד מהימן ועמידה במועדים להגשתו לחטיבות הרלוונטיות של המיזם;

הבטחת בטיחות המשאבים החומריים והטכניים;

עמידה במגבלות הוצאת הכספים שהוקצו ללוגיסטיקה של המיזם;

הוצאה רציונלית של כספים שהוקצו לרכישת משאבים חומריים וטכניים;

יישום תוכניות לוגיסטיות מבחינת תזמון, נפחים ומינוח;

מתן מידע להנהלת המיזם על עבודת מחלקת הלוגיסטיקה;

ביצוע בזמן ואיכותי של מסמכים והנחיות מהנהלת המיזם;

מניעת שימוש במידע על ידי עובדי המחלקה למטרות לא רשמיות;

עמידה בתקנות העבודה על ידי עובדי המחלקה.

7.3. אחריות עובדי המחלקה הלוגיסטית נקבעת על פי תיאורי תפקידים.

7.4. [הזן בהתאם].

ראש יחידת מבנים

[ראשי תיבות, שם משפחה]

[חֲתִימָה]

[יום חודש שנה]

מוסכם:

[פקיד שעמו סוכם על התפקיד]

[ראשי תיבות, שם משפחה]

[חֲתִימָה]

[יום חודש שנה]

ראש המחלקה המשפטית

[ראשי תיבות, שם משפחה]

[חֲתִימָה]

[יום חודש שנה]